克羅格公司的歷史可追溯到1883年，當(dāng)時由伯納德·克羅格開設(shè)了全美第一家連鎖店公司——大西方茶葉公司。
經(jīng)過不懈的努力，克羅格把自己的公司從以經(jīng)營小型雜貨店為主發(fā)展到經(jīng)營超級市場。他在美國商業(yè)發(fā)展史上扮演了重要角色，許多美國商業(yè)法規(guī)都是根據(jù)克羅格公司的發(fā)展而制定出來的。
今天，克羅格公司在美國擁有兩千余家大型超級商場，員工17萬人，年銷售額191億美元。
1873年，美國爆發(fā)了金融大恐慌。這場風(fēng)暴把包括克羅格父親的小雜貨店在內(nèi)的眾多中小公司送上了倒閉的絕路，也把年僅13歲的克羅格推進(jìn)了商界。
為維持家中生計，克羅格被迫輟學(xué)，四處打工。后來他開始做起了沿街兜售咖啡的小本生意。
克羅格人小嘴甜，又肯吃苦，很快就擁有了一批固定客戶。到20歲時，克羅格攢下了一筆錢，買下了一家雜貨鋪。
在風(fēng)雨中奔波叫賣多年的克羅格非常珍惜這個能遮風(fēng)避雨的小雜貨鋪，他處處為顧客著想，服務(wù)殷勤備至，讓“顧客一走進(jìn)門口就感到自己成了世襲的貴族”?？肆_格還用降價來吸引顧客，他把銷售價定得僅僅略高于成本。用他自己的話說：“貼著骨頭的肉最香，顧客聞著味找上門來。”
到1885年夏，24歲的克羅格建立了大西方茶葉公司，擁有四家商店。當(dāng)1893年再度爆發(fā)金融恐慌時，克羅格抓住機(jī)會，以廉價大量收購瀕臨倒閉的商店，使公司下屬商店上升至17家。1902年，克羅格已在辛辛那提州擁有40家商店和一個食品加工廠，并將公司更名為克羅格雜貨與面包公司。
克羅格之所以能夠迅速發(fā)展壯大，其重要原因就在于公司是直接與顧客打交道，省去了許多須由中間商介入的環(huán)節(jié)，降低了成本，進(jìn)而降低了價格?？肆_格在商品價格上曾有一句名言：“在降價的道路上走得越遠(yuǎn)越好，這樣你的對手就夠不著你的喉嚨了。”
為了減少中間商環(huán)節(jié)，克羅格建起了面包烘焙房，成為全美第一家自產(chǎn)自銷面包的商店。這些面包不僅便宜，而且新鮮。顧客站在柜臺外可以看到面包師焙制面包的全過程，增強(qiáng)了他們對食品的信任度。
面包房的成功給了克羅格以極大的啟發(fā)，1904年，克羅格買進(jìn)納吉爾畜肉銷售與加工公司，又成為美國第一家在雜貨商店中經(jīng)營畜肉的公司。
然而這一次的改革卻不像上次那么一帆風(fēng)順。當(dāng)時在美國的屠夫中流行著缺斤短兩、克扣顧客的風(fēng)氣，而且屠夫們還把零碎肉塊帶回家去。這一切與克羅格“服務(wù)至上”、“壓縮成本”的做法格格不入。于是，克羅格在畜肉柜臺安裝了自動現(xiàn)金出納機(jī)，使過秤與收款都由機(jī)器進(jìn)行。但沒過多久，這些出納機(jī)就常常莫名其妙地壞了，畜肉的銷售仍由屠夫們一手把持?？肆_格轉(zhuǎn)而雇擁女售貨員，由她們負(fù)責(zé)過秤與收款。屠夫們就用猴褻的語言和舉動把女售貨員逼走。當(dāng)克羅格雇傭男售貨員時，屠夫們則以武力來威脅他們。
但克羅格對屠夫們的做法采取了決不妥協(xié)的態(tài)度。他一批又一批地辭退那些頑固不化的屠夫，并在報紙上刊出招聘廣告:
“愿意來克羅格雜貨與面包公司工作的屠夫，請在應(yīng)征前仔細(xì)想一想，你是否能忠誠于顧客。”克羅格堅決維護(hù)其經(jīng)營宗旨的做法終于占了上風(fēng)，不僅扭轉(zhuǎn)了商店中屠夫的風(fēng)氣，而且極大地提高了公司的信譽(yù)。
1912年，克羅格第一次把業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)大到辛辛那提州以外的地區(qū)，在密蘇里州的圣路易斯一次買入25家商店。進(jìn)而，克羅格開始尋求在全國建立連鎖商店。到1920年，克羅格雜貨與面包公司已在漢米爾頓、哥倫布、俄亥俄、底特律、印第安納波利斯、印第安納、斯普林菲爾德、托萊多等地建成了龐大的連鎖商店網(wǎng)。這些連鎖商店由總公司統(tǒng)一組織進(jìn)貨，由于進(jìn)貨數(shù)量龐大，所以公司從批發(fā)商那里可以得到比獨立商店多得多的折扣，從而降低了成本。
到1928年，克羅格雜貨與面包公司已成為美國零售業(yè)中的佼佼者，成為名副其實的零售王國。這個王國的奠基人克羅格在這一年以2800萬美元賣掉了自己在公司中的股份，威廉姆·阿爾伯斯繼任總裁的職位。此時公司名下共擁有5575家連鎖商店。
從連鎖商店一出現(xiàn)，許多非難就接踵而至。有不少人指責(zé)連鎖商店公司利用不公平競爭手段把中小獨立商店淘汰出局，而且這些大型連鎖店還壟斷了商品價格，破壞了自由競爭的精神，使消費(fèi)者被迫接受高價格。
到20年代末，反連鎖店運(yùn)動達(dá)到高潮。政治家、電臺主持人、報紙等都是同一個調(diào)子：“連鎖店是危險物。”人們一方面擔(dān)心發(fā)展勢頭強(qiáng)勁的連鎖店會迅速統(tǒng)治零售業(yè)，從而壟斷商品價格，增加消費(fèi)者的購物支出；另一方面則擔(dān)心連鎖店的強(qiáng)大勢力會影響到其他工業(yè)。因為這些連鎖店都是經(jīng)營與人們?nèi)粘Ｉ蠲芮邢嚓P(guān)的商品，不可或缺。這些商品價格上漲，必然導(dǎo)致其他工業(yè)行業(yè)工資上揚(yáng)、成本上升，從而影響到整個美國的工業(yè)體系。另外，消費(fèi)者意見最大的一點就是許多連鎖店出售質(zhì)量低劣的商品，特別是食品。這些連鎖店以低價購入劣質(zhì)商品，然后統(tǒng)一以高價上市銷售。
克羅格雜貨與面包公司成為這場反連鎖店運(yùn)動的矛頭所指。1930年新上任的公司總裁阿爾伯特·莫里爾不僅要應(yīng)付大蕭條，還要迎接公眾對連鎖店不滿情緒的挑戰(zhàn)。
為了消除顧客對公司食品的顧慮，莫里爾專門組織專車送顧客到公司的農(nóng)場和工廠參觀，使他們親眼看到克羅格雜貨與面包公司是如何選用優(yōu)質(zhì)原料加工生產(chǎn)食品的。最后，公司索性成立了一個對外開放的威斯科食品公司，負(fù)責(zé)為公司名下的各連鎖商店供應(yīng)食品，從進(jìn)貨關(guān)上嚴(yán)格把住了商品質(zhì)量。
莫里爾還籌建了克羅格食品基金會，成為全美第一家雇傭?qū)＜覍κ称愤M(jìn)行科學(xué)檢測的公司。該基金會還設(shè)立了家庭主婦顧問委員會，共聘請了750名家庭主婦在家中品嘗公司贈送的食品樣品，提出改進(jìn)意見。
在著手恢復(fù)顧客對公司商品質(zhì)量信任的同時，莫里爾還為改善公司壟斷價格的形象而努力。他把公司的業(yè)務(wù)分為23個分支，每個分支由一名經(jīng)理主管。該經(jīng)理可根據(jù)當(dāng)?shù)氐膶嶋H情況自行制定價格標(biāo)準(zhǔn)，總公司不再制定統(tǒng)一的價格。
這種權(quán)力下放的政策大大地調(diào)動了各分支部門的積極性。1930年，公司在南方分支機(jī)構(gòu)的一位經(jīng)理邁克爾·卡倫提出了一個革命性的設(shè)想：興建大型的顧客自取式商場，廢棄傳統(tǒng)的售貨員服務(wù)方式。這樣既可減少售貨員數(shù)量，降低銷售成本，又可以增加顧客購物自由度，吸引更多的顧客。實際上這就是“超級商場”的概念?？▊愒谛聺晌髦蓍_設(shè)了全美第一家超級商場，掀起了零售業(yè)革命的浪潮。
增強(qiáng)顧客對公司商品的信任度和興建超級商場，是克羅格雜貨與面包公司安然度過大蕭條和反連鎖店運(yùn)動的兩張王牌。到1935年，公司已擁有50家超級商店.
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