1949年，阿道夫建立了阿迪達(dá)斯制鞋公司，這是以他的教名的愛稱，加上他姓氏中的前3個(gè)字母來命名的。他的第一批樣品鞋在1952年赫爾辛基奧運(yùn)會(huì)上亮相。1954年，德國足球隊(duì)穿著阿迪達(dá)斯鞋擊敗了匈牙利隊(duì)，奪得了世界杯冠軍。這次奪冠，阿迪達(dá)斯鞋立下了汗馬功勞。因?yàn)楸荣惸翘煜轮?，賽?chǎng)上很泥濘，可是阿道夫在制鞋時(shí)往鞋里擰進(jìn)了一
種特殊的釘子，使得德國運(yùn)動(dòng)員那天在賽場(chǎng)上抓地很牢；而匈牙利隊(duì)隊(duì)員的鞋卻缺少這種摩擦力，因?yàn)樗麄兊男瑑?nèi)沒有安這種鞋釘。阿迪達(dá)斯鞋一下子出名了。在跑鞋上，阿道夫有很多革新，例如四釘跑鞋、尼龍底跑鞋和活動(dòng)鞋釘(這種鞋釘既可插入也可拔出)。此外，阿道夫還發(fā)明了一種鞋，它的鞋釘可以有30多種不同的排列組合，這種鞋的適用性非常強(qiáng)，可以在室內(nèi)、室外跑道，天然地面或人工地面等多種場(chǎng)合下使用。阿迪達(dá)斯公司制作的鞋質(zhì)量?jī)?yōu)，品種多，因而在具有廣泛影響的國際體育活動(dòng)中長期居統(tǒng)治地位。在蒙特利爾奧運(yùn)會(huì)上，所有個(gè)人獎(jiǎng)牌獲得者中，82.8％的運(yùn)動(dòng)員都穿阿迪達(dá)斯公司的制品，真可謂“一舉成名天下知”，阿迪達(dá)斯公司的銷售額于是上升到10億美元。然而，競(jìng)爭(zhēng)者也開始涌入這個(gè)市場(chǎng)。但是，阿迪達(dá)斯公司似乎已是不可超越的尖兵。除了生產(chǎn)各類體育活動(dòng)用鞋外，它還增加了與體育有關(guān)的一些用品，例如短褲、運(yùn)動(dòng)衫、田徑服、網(wǎng)球服、泳裝、便服、各類體育用球、乒乓球拍、越野雪橇，還有流行一時(shí)的體育挎包，上面印著醒目的標(biāo)志 “阿迪達(dá)斯公司”。阿迪達(dá)斯公司引導(dǎo)著跑鞋業(yè)從各種競(jìng)賽用鞋發(fā)展到各種訓(xùn)練用鞋，并且為各類跑步者制造各種各樣的跑鞋。直到后起之秀耐克公司沖上來占領(lǐng)美國市場(chǎng)之前，阿迪達(dá)斯公司擁有100多種不同風(fēng)格和型號(hào)的跑鞋，在跑鞋業(yè)獨(dú)占鰲頭。上世紀(jì)60年代末70年代初，跑鞋業(yè)呈現(xiàn)出一派繁榮景象，美國人開始越來越關(guān)心自己的身體健康狀況。幾百萬人以前從不參加體育鍛煉，這時(shí)也開始尋找鍛煉的辦法。整個(gè)70年代，參加散步的人數(shù)不斷上升。據(jù)估計(jì)，到70年代末，美國人堅(jiān)持散步的有2500萬到3000萬人，另有1000萬人則不管是在家還是上街都穿跑鞋。同時(shí)，制鞋商的數(shù)量也增多了。原先是阿迪達(dá)斯公司、彪馬公司、臺(tái)格公司三分天下，現(xiàn)在，許多公司都加入了制鞋行業(yè)，如美國的耐克公司、布魯克公司、新巴蘭斯公司、伊頓尼克公司以及J·C·彭尼公司、西爾斯公司和康弗斯公司，等等。一些專門推銷各種鞋的特種商店如“ 運(yùn)動(dòng)員鞋店”、“雅典運(yùn)動(dòng)員鞋店”和“金尼鞋店”等如雨后春筍般迅速遍布全國，各種迎合這個(gè)市場(chǎng)的新雜志也迅速問世，發(fā)行量不斷上升，例如《跑步者的世界》、《跑步者》和《跑步時(shí)代》，它們專門給跑步者提供有關(guān)信息。競(jìng)爭(zhēng)也就開始了。
1972年，奈特和鮑爾曼終于發(fā)明出了自己的鞋種，他們決定自己制造這種鞋。制作任務(wù)交給了亞洲的工廠，因?yàn)槟抢锞哂辛畠r(jià)的勞動(dòng)力。新鞋以耐克命名，這是依照希臘勝利之神的名字取的。耐克鞋在1972年俄勒岡州尤金市奧運(yùn)會(huì)預(yù)選賽上首次亮相。穿阿迪達(dá)斯的運(yùn)動(dòng)員在預(yù)選賽中獲得了前三名，獲得第四名到第七名的馬拉松運(yùn)動(dòng)員也穿用了耐克鞋。由于精心研究和開發(fā)新樣式鞋，耐克公司在制鞋業(yè)中處于領(lǐng)先地位。到了70年代末，將近100名研究人員受雇于耐克公司的研究和開發(fā)部門。公司生產(chǎn)的鞋式樣多達(dá)140余種，其中一些保持了市場(chǎng)上最新穎、最先進(jìn)工藝的地位。根據(jù)不同腳形、體重、跑速、訓(xùn)練計(jì)劃、性別和不同技術(shù)水平，耐克公司時(shí)時(shí)在設(shè)計(jì)不同的新式樣。到了70年代末80年代初，市場(chǎng)上對(duì)耐克公司的需求十分巨大，有8000個(gè)百貨商店、體育用品商店和鞋店為它經(jīng)銷產(chǎn)品，但這些人中的60％都提前訂貨，并且常常要等上半年之久才能拿到貨物。這極大地方便了耐克公司完成生產(chǎn)計(jì)劃和存貨費(fèi)用計(jì)劃。從增長情況統(tǒng)計(jì)，1976年耐克公司銷售額為1400萬美元，僅僅7年之后便上升到69400萬美元，在1979年初各大公司在美國跑鞋市場(chǎng)上的占有份額中，耐克公司以33％居于首位。兩年以后，它的份額就接近50％，更加遙遙領(lǐng)先。阿迪達(dá)斯公司的份額減少了，不但遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于耐克公司，而且還面臨著布魯克公司、新巴蘭斯公司等強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)。點(diǎn)評(píng)阿道夫·達(dá)斯勒于1978年死去，這也許是阿迪達(dá)斯公司攻勢(shì)減弱的原因之一。他死后，管理權(quán)的移交也很平穩(wěn)，可是當(dāng)時(shí)它的市場(chǎng)已經(jīng)被耐克公司蠶食了不少。阿迪達(dá)斯低估了跑鞋市場(chǎng)上的增長情況。阿迪達(dá)斯公司擁有40年的制鞋歷史，并且在過去的幾十年間看慣了市場(chǎng)穩(wěn)定的低速增長，面對(duì)一時(shí)的“繁榮”局面，自然會(huì)懷疑這種局面能否持續(xù)很久。阿迪達(dá)斯對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的判斷失誤并不是惟一的，在這場(chǎng)向市場(chǎng)推出新式運(yùn)動(dòng)鞋和革新制鞋工藝的競(jìng)爭(zhēng)中，好幾家歷來以經(jīng)營低價(jià)運(yùn)動(dòng)鞋見長的公司，都在不知不覺之中被人迎頭趕上了。例如著名的康弗斯公司和尤尼羅亞爾·克茨公司，以及許多網(wǎng)球鞋和旅游鞋制造商，都是這樣。它們嚴(yán)重低估了市場(chǎng)潛力，于是對(duì)擴(kuò)大生產(chǎn)、組織銷售等工作下的力氣也不大，直到被耐克公司和其他一些新興的美國制造商遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在后頭時(shí)，才如夢(mèng)初醒，但為時(shí)已晚。阿迪達(dá)斯公司除了低估市場(chǎng)潛力之外，也低估了耐克公司和其他美國制造商的攻勢(shì)，這也許是阿迪達(dá)斯公司敗給耐克公司的重要原因。然而，外國公司在許多生產(chǎn)線上都具有本國公司所沒有的神秘性和吸引力。那么，白手起家的小小美國制造商，面對(duì)具有30多年歷史，經(jīng)驗(yàn)豐富的阿迪達(dá)斯公司，又是如何形成強(qiáng)大的威脅力量的呢？耐克公司瞅準(zhǔn)機(jī)會(huì)抓住不放，發(fā)起不斷地攻擊，這是它比其他制鞋公司略高一籌的地方。誠然，阿迪達(dá)斯公司是無法阻止別的公司進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域的，無論從技術(shù)要求還是工廠投資費(fèi)用上看都是這樣，但是，在市場(chǎng)以幾何級(jí)數(shù)增長的情況下，作為制鞋業(yè)的領(lǐng)先者，阿迪達(dá)斯公司應(yīng)當(dāng)看到這種產(chǎn)品容易引起競(jìng)爭(zhēng)，并應(yīng)主動(dòng)采取行動(dòng)來阻礙這種競(jìng)爭(zhēng)的發(fā)生。它可以采取一些措施，例如加強(qiáng)推銷工作、引進(jìn)新產(chǎn)品、加強(qiáng)研究和開發(fā)工作、精心籌劃價(jià)格策略、不斷擴(kuò)大推銷渠道等等。也許這些行動(dòng)無法阻止競(jìng)爭(zhēng)的加劇，但卻可以給自己提供雄厚的力量，使自己在未來的劇烈競(jìng)爭(zhēng)中減少損失，多一分勝算。但阿迪達(dá)斯公司直至自己的統(tǒng)治地位受到嚴(yán)重侵害時(shí)，才采取進(jìn)攻性的反擊行動(dòng)，未免為時(shí)太晚。這是非常可惜的。另一方面，耐克公司在上世紀(jì)70年代面臨極為有利的初始需求，這是它成功的一個(gè)外部因素。但簡(jiǎn)單地依賴有利的初始需求并不足以導(dǎo)致耐克公司的成功。實(shí)際上，在這些年里，大多數(shù)跑鞋制造商都獲得了可觀的收入。但耐克公司卻擊敗了那時(shí)占統(tǒng)治地位的阿迪達(dá)斯公司，在眾多公司中脫穎而出。耐克公司充分發(fā)揮潛力，生產(chǎn)出了比阿迪達(dá)斯公司種類更多的產(chǎn)品，使自己的鞋型千姿百態(tài)，這是一個(gè)創(chuàng)舉。人們都擔(dān)心生產(chǎn)范圍過大會(huì)損害生產(chǎn)效率，會(huì)大大增加生產(chǎn)成本引起許多麻煩。曾經(jīng)有許多人建議耐克公司砍掉那些不過硬的產(chǎn)品，縮小生產(chǎn)范圍，集中人力物力和注意力于那些拳頭產(chǎn)品身上，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力。這種對(duì)策并未被耐克公司采取，但耐克在70年代的眾多公司里卻是最成功的。顯然，這是一種與阿迪達(dá)斯不同的經(jīng)營策略，是一種具有戰(zhàn)略意義的產(chǎn)品組合。耐克公司的產(chǎn)品組合觀念顯然與傳統(tǒng)的觀念相違，但這種違背是有代價(jià)的。耐克公司的產(chǎn)品風(fēng)格各異，價(jià)格不同，用途也不一樣，這吸引了各種各樣的跑步者。數(shù)百萬各式各樣、能力各異的跑步者都有這么一個(gè)觀念：耐克公司提供的跑鞋品種是最全的，這就為耐克公司在飛速發(fā)展的跑鞋行業(yè)中樹立一個(gè)良好的形象。而且，隨著市場(chǎng)的急速膨脹，耐克公司種類繁多的產(chǎn)品也幫助它開拓最寬廣的市場(chǎng)。普通零售商如百貨商店和鞋店是耐克公司的老主顧，同時(shí)公司也能把鞋賣給各個(gè)特種跑鞋店，公司能供應(yīng)各種型號(hào)和樣式的鞋，不同類型的零售店都能進(jìn)到所需樣式的鞋。在經(jīng)營策略上，耐克公司的標(biāo)新立異不很突出，主要還是沿用阿迪達(dá)斯公司幾十年前樹立的市場(chǎng)策略：集中力量試驗(yàn)和開發(fā)更好的跑鞋；擴(kuò)大生產(chǎn)線以吸引各方面的消費(fèi)者；發(fā)明出可以印在全部產(chǎn)品上的標(biāo)志以便讓人立刻就能辨認(rèn)出來；利用著名運(yùn)動(dòng)員和重大體育活動(dòng)來展示產(chǎn)品的使用情況。這些策略已被制鞋業(yè)公認(rèn)是成功的。就是把大部分生產(chǎn)任務(wù)承包給成本低的國外加工廠的做法，也不是耐克公司的獨(dú)創(chuàng)?？墒牵@些早已被證明是行之有效的經(jīng)營技巧用在耐克公司手里，卻更加得心應(yīng)手，更加具有攻勢(shì)，甚至阿迪達(dá)斯公司都自嘆弗如。