2005年5月，百安居建材超市母公司英國翠豐集團(tuán)收購歐倍德中國所有業(yè)務(wù)，在國內(nèi)建材零售行業(yè)內(nèi)引起不小的震動。收購歐倍德后，百安居成為目前中國建材零售業(yè)中的霸主。
收購歐倍德、普馬各有意義。收購歐倍德后通過整合，雙方最好的供應(yīng)商會得到進(jìn)一步地擴(kuò)大，最好的產(chǎn)品和服務(wù)理念、經(jīng)營方式會得到推廣，百安居和歐倍德門店的業(yè)績都會有提升。這些提高將會顯著地體現(xiàn)在一些大的城市。以上海為例，加上百安居、歐倍德原定計劃的開店和合并好以后的商店，總的商店數(shù)會達(dá)到11－12家。這樣我們就形成了更大的規(guī)模效應(yīng)，節(jié)約了很多營銷、配送等費(fèi)用。另外，收購歐倍德后，更多的人力資源使未來的發(fā)展進(jìn)一步提速有了可能。
良好的商業(yè)物業(yè)是零售企業(yè)渴求的資源。收購普馬就是針對良好的商業(yè)物業(yè)的收購。對公司來說，可以很快有5個店按照百安居的要求進(jìn)行改造，收購普馬的作用和收購歐倍德的作用是不一樣的。普馬僅僅是網(wǎng)點(diǎn)，歐倍德除此外，還提供了人力資源。
購并是未來主旋律
未來百安居在中國的發(fā)展。以現(xiàn)在這樣的速度，十年以后中國零售市場的總量將更加可觀，那個時候的競爭也會更加激烈。公司在中國要用最快的方法，但也要是經(jīng)濟(jì)回報最有效的方法來發(fā)展我們的業(yè)務(wù)。為了符合這個戰(zhàn)略，公司有三個發(fā)展的方向：
中國的增長機(jī)會很多，在從投資的比例上來說，公司以后會把更大的重心向中國市場傾斜。中國市場的發(fā)展還為公司最成熟的英國、法國市場的業(yè)績增長起到了促進(jìn)作用。在中國市場采用的新的銷售方案、新產(chǎn)品和新銷售渠道都將在這里采用。
普馬整合整合控制
企業(yè)整合是一個比較長也是比較復(fù)雜的過程，包括人員的整合、營銷戰(zhàn)略的整合、產(chǎn)品供應(yīng)鏈的整合，電腦系統(tǒng)的整合等等。這個整合不是簡單地把歐倍德變成百安居，在整合的過程當(dāng)中會尋找一個最佳的方案適應(yīng)新的發(fā)展模式。
在整合過程當(dāng)中，雖然整合的實(shí)際工作沒有開始，但我們整合的計劃已經(jīng)開始了，是百安居中國的管理團(tuán)隊和歐倍德中國的管理團(tuán)隊共同參與下開始的。同時公司也邀請了麥肯錫為公司提供整合的顧問工作。
楊老師
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