提供管理診斷咨詢服務(wù)企業(yè)在長期運(yùn)作與經(jīng)營過程中，經(jīng)驗得到不斷的沉淀、積累，逐漸形成企業(yè)在運(yùn)作中處理同類問題的非標(biāo)參照依據(jù)。而這些參照依據(jù)隨著時間的推移，與企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的實際出現(xiàn)差異或已經(jīng)不再能夠完全適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營的實際需要，近而逐漸成為企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)、發(fā)展的阻礙因素。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者本身，長期陷于企業(yè)具體工作中，對于跳出企業(yè)的局限去客觀的審視企業(yè)在運(yùn)營中存在的漏洞與缺陷存在一定的難度。而企業(yè)的發(fā)展中，各類資源在不斷的增加，包括人力資源、物質(zhì)資源、資金資源等均在不斷的累積中，而各項資源匹配只有達(dá)到合理的前提下才能使其完全發(fā)揮作用。但在領(lǐng)導(dǎo)者的實際管理中，大部分注意力集中在企業(yè)日常工作的處理，例如為保證某項工作的展開，達(dá)到某個目標(biāo)而傾注企業(yè)各項資源，但為其配置的資源是否合理、恰當(dāng)則很容易被忽略，近而造成配置的資源遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出實際所需，從而形成資源的浪費(fèi)，經(jīng)營成本的上升；或者資源配給不足，使目標(biāo)實現(xiàn)難度增加，近而影響下階段計劃的實施。無論是資源配給過剩還是不足，都將使企業(yè)資源應(yīng)用有效率降低，并且使企業(yè)運(yùn)營風(fēng)險相對增加。另外，從職能結(jié)構(gòu)與組成方面而言，由于整體環(huán)境的變化，具體事務(wù)也在不斷的增加，這就使各職能部門的工作職能范圍也應(yīng)有所調(diào)整，但新事務(wù)、新問題不斷出現(xiàn)，且在處理時大多作為臨時任務(wù)安排在某部門中，久而久之被默認(rèn)為該部門的職能之一，但在實際業(yè)務(wù)處理時往往又存在瓶徑，使整體業(yè)務(wù)流程運(yùn)轉(zhuǎn)不暢，造成整體的運(yùn)轉(zhuǎn)效率下降。而作為咨詢公司，身為企業(yè)外部人員，在對企業(yè)運(yùn)營與管理狀況進(jìn)行調(diào)研后，根據(jù)調(diào)研所得信息、數(shù)據(jù)等，輔助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者跳出企業(yè)運(yùn)營中具體事物的限制，從而清晰的看到企業(yè)在運(yùn)營管理中的不足，發(fā)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)營中各項資源的匹配、整合與應(yīng)用的缺憾，并發(fā)現(xiàn)企業(yè)資源深層發(fā)掘潛力與合理配置的渠道與方法，使領(lǐng)導(dǎo)者能夠在此階段對企業(yè)資源加以充分認(rèn)識，近而對其進(jìn)行合理調(diào)整與匹配，重新整合后使各資源均能夠得以充分發(fā)揮，從而成為企業(yè)成長的動力基礎(chǔ)。并且在合理資源配置的基礎(chǔ)上提出對企業(yè)職能組成的調(diào)整建議，使業(yè)務(wù)處理更為流暢，提高整體運(yùn)轉(zhuǎn)效率。
企業(yè)經(jīng)過多年的經(jīng)營與發(fā)展，隨著自然發(fā)展形成了一套自有的管理系統(tǒng)，而其中不乏不科學(xué)因素在內(nèi)，從而不同程度影響了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，由于企業(yè)自身一直采用現(xiàn)行管理辦法，難以發(fā)現(xiàn)其中的弊端，而在追求提高效益的同時，又難以找到切實可行并能夠取得高效益的途徑。因此，我們?yōu)槠髽I(yè)實施管理診斷的目的就是幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)與尋找現(xiàn)有管理系統(tǒng)中不完善并急需改善的方面與改善的渠道。我們的管理診斷大至分為以下幾個步驟：
| 準(zhǔn)備階段 |
實施階段 |
分析與匯報階段 |
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企業(yè)內(nèi)部調(diào)研
- 企業(yè)內(nèi)部人員訪談
- 企業(yè)內(nèi)部資料調(diào)閱
企業(yè)外部調(diào)研
- 行業(yè)情況調(diào)研
- 地區(qū)情況調(diào)研
- 產(chǎn)品發(fā)展情況調(diào)研
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- 調(diào)研信息歸納及分析
- 調(diào)研結(jié)果總結(jié)并撰寫匯報材料
- 調(diào)研匯報
- 企業(yè)管理提升建議
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準(zhǔn)備階段 是在進(jìn)行企業(yè)調(diào)研前，對企業(yè)信息進(jìn)行初步的了解，并根據(jù)企業(yè)提供的組織機(jī)構(gòu)圖，安排對企業(yè)各職能部門及重要組織機(jī)構(gòu)的調(diào)研時間，并提出配合人員要求，以便企業(yè)及時安排，提高調(diào)研效率及信息獲取量，增強(qiáng)調(diào)研分析結(jié)果的有效性及建議的針對性。
實施階段 是企業(yè)調(diào)研診斷的實際操作過程。包括內(nèi)部調(diào)研及外部調(diào)研兩部分。調(diào)研中將對企業(yè)內(nèi)部各職能部門管理層人員及部分基層員工代表進(jìn)行訪談，同時對企業(yè)內(nèi)部資料進(jìn)行調(diào)閱，以獲取企業(yè)歷史信息，便于從多角度了解企業(yè)目前管理狀況及管理漏洞。在企業(yè)外部調(diào)研中將對企業(yè)在不同環(huán)境中所處的競爭狀態(tài)進(jìn)行分析，與內(nèi)部調(diào)研時所得信息相結(jié)合，提出有效的管理改善建議。
分析與匯報階段 是對整個實施階段的終結(jié)，也是診斷結(jié)果分析與得出的重要部分。在本階段，將對調(diào)研所提信息進(jìn)行充分的分類歸納及分析總結(jié)，以看清目前在企業(yè)管理中存在的弊端與不良之處，同時提出有針對性的改善建議。在完成結(jié)果分析工作后，將就分析結(jié)果及調(diào)整建議向企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行詳細(xì)的匯報與講解。