案例1
一個半導(dǎo)體簿膜設(shè)備制造商在"6Sigma"實施前的狀況是：由于設(shè)計研發(fā)周期過長，該公司總是不能及時將產(chǎn)品推入市場，而且由于故障率太高，導(dǎo)致售后服務(wù)和維修成本過高。售后服務(wù)和維修成本包括：（1）顧客報怨、投訴和保修成本；（2）客戶維修成本；（3）延遲發(fā)貨和停產(chǎn)損失。該公司一臺設(shè)備的平均單價是US＄7500K。
該公司希望通過"6Sigma"的改進運作，能使公司趕上其競爭對手，如Toshiba，Actel，Applied，Material等公司。
該公司的"6Sigma"運作是從建立"6Sigma"團隊開始的。核心團隊由研發(fā)工程、應(yīng)用工程及可靠性工程組成，其它部門（如市場、制造、財務(wù)、質(zhì)量等）負責支持與協(xié)助。
公司的總裁直接領(lǐng)導(dǎo)一個"6Sigma"負責人，該"6Sigma"負責人是由公司的副總裁擔任。在"6Sigma"負責人之下，是"6Sigma"黑帶委員會（包括MBB黑帶師、研發(fā)總監(jiān)、技術(shù)總監(jiān)）、"6Sigma"財務(wù)委員會、研發(fā)系統(tǒng)1#、研發(fā)系統(tǒng)2#、研發(fā)系統(tǒng)3#和兩個黑帶項目團隊。
該公司"6Sigma"的推進步驟如下：由管理高層確定"6Sigma"的開展計劃和管理結(jié)構(gòu)，選定KPI，然后進行管理高層的培訓(xùn)和"6Sigma"BB培訓(xùn)。在培訓(xùn)過程中，BB黑帶項目也要同時選定和實施，最后是項目的審核。
選定的KPI是：（1）研發(fā)周期縮短2個月；（2）生產(chǎn)過渡期合格率由65%提高到80%；（3）減少客戶報怨和維修率80%；（4）預(yù)計財務(wù)回報：通過降低研發(fā)周期可創(chuàng)造3.5億美元（US＄350KK）；通過提高合格率可創(chuàng)造2億美元（US＄200KK）；通過降低維修成本可節(jié)約4億美元（US＄400KK）。.
改進策略是：通過減少設(shè)計更改的次數(shù)來降低研發(fā)周期；通過控制360項輸出指針來提高生產(chǎn)過渡期的合格率。
"6Sigma"運作中建立了一個新的產(chǎn)品研發(fā)策略程序，其中加入了"6Sigma"的改善策略，采用了QFD和DOE等"6Sigma"工具，找到并很好控制了研發(fā)和生產(chǎn)過程中的關(guān)鍵因素。這些因素的優(yōu)化值由RSM確定。
實施"6Sigma"后，KPI的結(jié)果如下：研發(fā)周期降低了9個星期（目標是2個月）因而創(chuàng)造了3.1億美元（US＄310KK）（目標是3.5億美元US＄350KK）；生產(chǎn)過渡期合格率提高到85%（目標是80%），因而創(chuàng)造2.4億美元US＄240KK目標是2億美元US＄200KK；減少客戶報怨67%（目標是80%），因而節(jié)省2.8億美元US＄280KK目標是4億美元US＄400KK。
案例2
一個生產(chǎn)計算機的大型跨國公司，在實施"6Sigma"前的狀況如下：一個有500名員工的事業(yè)部，其產(chǎn)品的不可靠度為5600PPM，由于客戶投訴和產(chǎn)品回收造成的經(jīng)濟損失是每年125萬美元。并且許多主要客戶（如Compag, Logitech, Microsoft, Philips等）由于改變了對該公司的印象和評價而取消了訂單。
由于公司面臨倒閉的危險，他們必須馬上改進。他們在公司中引入了"6Sigma"。首先建立了"6Sigma"團隊。公司的副總裁被指定為"6Sigma"負責人，他領(lǐng)導(dǎo)著8個黑帶（BB）和4個"6Sigma"項目團隊。
"6Sigma"的實施過程也是：首先由管理高層確定"6Sigma"的實施計劃和KPI，然后進行管理高層的"6Sigma"培訓(xùn)和黑帶培訓(xùn)。在黑帶的培訓(xùn)過程中，黑帶項目也同時選定并實施，最后是"6Sigma"項目的審查。
選定的KPI是：客戶報怨率，可靠度。公司希望通過減少客戶報怨90%來節(jié)省250萬美元（US＄2.5KK）；不可靠度從5600PPM降到500PPM；通過減少檢測站（設(shè)備和人員），節(jié)省400萬美元（US＄400KK）；通過縮短設(shè)計周期創(chuàng)造250萬美元（US＄2.5KK）；A故障率從4.4%降低到0.5%，B故障率從3.3降低到0.5%，C故障率從1.0%降到0.1%，增加客戶定單2500萬個/月。
"6Sigma"實施中，建立了一個系統(tǒng)化的解決程序。包括確定響應(yīng)變量，Process Mapping, C&E,GR&R,DOE,SPC等工具的使用。
"6Sigma"實施后，KPI的結(jié)果如下：通過降低客戶報怨99%（目標是90%）節(jié)省250萬美元（US＄2.5KK）不可靠度降到10PPm目標是500PPm；通過減少檢測站67%（目標是80%）節(jié)省650萬美元（US＄6.5KK）；通過將研發(fā)周期減少14周（目標是10周）而獲利410萬美元（目標是250萬美元）；A故障率降低到0.21%目標是0.5%；B故障率降低到0.05%目標是0.5%；C故障率降為0（目標是0.1%）；增加客戶訂單4200萬個/月（目標是2500萬個/月）。
案例3
項目名稱：減少工藝過程的故障率
項目小組：黑帶 2人
事業(yè)部經(jīng)理 1人
項目負責人 1人
組員 5人
時間：3個月
改進前狀況：由于工藝過程的故障率高達3056PPM，故障本身和維修這些故障給公司造成巨大經(jīng)濟損失。這些故障造成的經(jīng)濟損失高達779,752美元/年。
項目實施：此項目是通過Pareto分析后確定的。在Pareto圖一共列出15個問題需解決，此項目要解決的問題列第5位。第1位到第4位的問題已選為其它的"6Sigma"項目。
通過Pareto，Process Maping, XY Matrix, PFMEA,分析后，從6個子過程中確定2個關(guān)鍵子過程；從20個潛在因素中，確定3個關(guān)鍵因子。過程能力分析顯示，該工藝過程只有4.2σ的水平。GR&R分析顯示GR&R方差貢獻達18%，過高，需對檢測人員進行培訓(xùn)，并對測試環(huán)境進行改造。經(jīng)過Multivari, Ttest, Matrix,互相關(guān)，回歸分析后，確認了關(guān)鍵因子。DOE分析顯示，只有一個因子對過程的故障有顯著影響，該因子的貢獻率高達94.8%。該因子的最優(yōu)值由回歸方程確定。
實施"6Sigma"后，改進結(jié)果如下：故障率從3056PPM降到600PPM，節(jié)省成本609,200美元/年。
案例4
項目名稱：對中故障改善
項目小組：champion 1人
MBB 2人
事業(yè)部經(jīng)理 1人
項目負責人 1人
組員 5人
項目時間：3.5個月
改進前狀況：生產(chǎn)線上裝配對中不良率高達2800PPM，這些故障本身和維修這些故障每年損失505,350美元。而且生產(chǎn)過程中，員工感到操作困難。
項目實施：此項目也是由Pareto分析確定的。對中不良是Pareto圖上14個問題中，第2位的問題。第1位的問題已選為另一個"6Sigma"項目。
過程能力分析顯示，此過程只有4.2σ的水平。為了解這個問題，首先進行了Process Maping，XY Matrix， PFMEA等分析，從6個子過程中，找到4個關(guān)鍵的子過程；從16個潛在因素中，找到7個關(guān)鍵因子。GR&R分析顯示，GR&RR方差貢獻率是0.34%，這表明此測試系統(tǒng)已達到要求。更進一步經(jīng)由IMR圖，Ttest，ChiSquare，MatrixＰl(wèi)ot，多重線性回歸，ANOVA等方法分析后，確定5個關(guān)鍵因子。再經(jīng)DOE分析，最后確定3個對中不良有重要影響的因子，它們的貢獻率為94.5%。這三個因子的最優(yōu)值由DOE確定。
改進后的結(jié)果如下：對中不良率由2800PPM降至690PPM，每年節(jié)約成本350,490美元。