在中國運(yùn)動鞋服品牌里，有一個異軍突起的力量——自從六年前中國動向公司成為Kappa的品牌代理商后，Kappa已成長為中國第三位的運(yùn)動鞋服品牌。Kappa品牌的快速發(fā)展模式，有哪些特色和優(yōu)勢，又有哪些值得學(xué)習(xí)和借鑒的地方呢？
修復(fù)：對Kappa的品牌再定位
Kappa進(jìn)入中國之初定位相當(dāng)模糊。早年代理商李寧公司起初試圖用傳統(tǒng)的專業(yè)性產(chǎn)品線來征服消費(fèi)者，聚焦專業(yè)體育領(lǐng)域，在產(chǎn)品定價等各方面向耐克、阿迪達(dá)斯看齊，并與之爭奪市場。但由于產(chǎn)品雷同以及品牌號召力有限，他們很快發(fā)現(xiàn)這個辦法行不通。
2004年，尚不知名的中國本土企業(yè)中國動向從李寧公司手里購買了意大利著名體育品牌Kappa在中國市場的獨(dú)家代理權(quán)。當(dāng)時Kappa在中國市場的經(jīng)營一直處于虧損狀態(tài)。2005年5月，趁Kappa母公司意大利BasicNet集團(tuán)現(xiàn)金流狀況不佳的有利時機(jī)，中國動向買斷了Kappa在中國大陸及澳門地區(qū)的品牌所有權(quán)和永久經(jīng)營權(quán)。當(dāng)時被人們形容為渠道商反向收購品牌的經(jīng)典案例。
但是，反向收購之后能運(yùn)作成功嗎？
從特許使用商轉(zhuǎn)變?yōu)槠放茡碛姓撸?shí)現(xiàn)了對KAPPA品牌的全面控制與經(jīng)營后，中國動向?qū)appa品牌實(shí)施了重新定位：把目標(biāo)指向了一個新的消費(fèi)群體，其核心客戶是18～30歲的年輕人，要建立“運(yùn)動、時尚、性感、品位”的時尚運(yùn)動品牌形象，用鮮艷的色彩、收身的剪裁、極易識別的品牌標(biāo)識，差異化地增強(qiáng)品牌識別性。這在以往的運(yùn)動品牌專賣店里是不常見的，避開了運(yùn)動服裝市場主導(dǎo)品牌的市場壓力。
品牌重新定位后，產(chǎn)品和研發(fā)體系也必須相應(yīng)的調(diào)整。Kappa之所以受到年輕消費(fèi)群體的青睞，在很大程度上源于其對色彩的理解和把握。
“定位大師”里斯和特勞特首先提出了品牌再定位的概念。所謂再定位，就是對品牌重新定位，旨在擺脫困境、使品牌獲得新的增長點(diǎn)與活力。它不是對原有定位的一概否定，而是企業(yè)經(jīng)過市場磨練之后，對原有品牌戰(zhàn)略的一次“揚(yáng)棄”。Kappa無疑在被反向收購之后完成了一次品牌再定位過程。
掌控：品牌買斷模式
中國動向之所以能夠在短時間內(nèi)異軍突起，其中一個很重要的原因就是其在發(fā)展過程中買斷了Kappa品牌的中國市場使用權(quán)。構(gòu)建商業(yè)模式中很重要的一點(diǎn)就是“提升競爭門檻，掌控他人不可復(fù)制的核心資源”，而這又是企業(yè)風(fēng)險投資的關(guān)鍵支撐點(diǎn)。只有掌握了不可復(fù)制的能力，企業(yè)才能構(gòu)建競爭門檻，從而擁有高競爭門檻的定價權(quán)基礎(chǔ)；有了定價權(quán)就可以獲得高利潤、可持續(xù)的利潤。
品牌就是一種核心資源。中國動向發(fā)展過程中關(guān)鍵的一點(diǎn)就是：當(dāng)Kappa母公司遇到問題、業(yè)績下滑之后，中國動向果斷向摩根士丹利融資3800萬美元，取得了Kappa在中國市場的使用權(quán)。很多中國企業(yè)正是因?yàn)闆]有掌握核心資源，盡管可能賺取一時的利潤，最終還是難以擺脫為他人做嫁衣的尷尬境地。中國動向在取得Kappa品牌核心資源之后，得以長期控制其中國業(yè)務(wù)，將命運(yùn)掌握在自己的手中。可以說，Kappa中國之所以能夠把李寧公司旗下的一個“雞肋”業(yè)務(wù)，變成一個價值30億元的企業(yè)，其根源就在于中國動向身份的改變，對品牌控制力的徹底掌握，由此也體現(xiàn)出“控制力”之于商業(yè)模式的重要性。
在中國市場占據(jù)主動之后，中國動向又將目光瞄準(zhǔn)了亞洲時尚的前沿——日本。2008年4月，中國動向收購了擁有Kappa品牌在日本所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的Phenix公司。這充分體現(xiàn)了Kappa“單一品牌國際化，區(qū)域多品牌”的品牌管理模式。中國動向計劃發(fā)展成國際化的單一品牌，正是占有其90%以上銷售收入的Kappa品牌。而Phenix公司不僅擁有Kappa品牌在日本的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)，也是Kappa品牌在全球的三個所有者之一。此外，旗下更有滑雪運(yùn)動品牌“PHENIX”。這些條件皆與中國動向的戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合。收購Phenix之后，中國動向也在其國際化征程上走出了第一步。
簡單：“輕公司”奔跑
Kappa打造了一個與李寧類似的“輕”公司模式，這讓Kappa能夠保持較高的毛利率，并在短時間內(nèi)形成龐大的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)。
中國動向董事局主席陳義紅堅(jiān)持獨(dú)特的輕資產(chǎn)運(yùn)作：不做加工，只做設(shè)計、下訂單；不做直營店，將所有店面交給分銷商，而且一個大區(qū)僅限一個代理商，避免惡性競爭。這樣，中國動向獲得了快于國內(nèi)同行的資金周轉(zhuǎn)和存貨周轉(zhuǎn)。中國動向在國內(nèi)市場的資金周轉(zhuǎn)天數(shù)為23天，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)為42天，陳義紅表示：“這些都遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于國內(nèi)同業(yè)的平均水平。”
另一方面，為了使銷售渠道也變“輕”。中國動向不設(shè)任何大區(qū)經(jīng)理，通過經(jīng)銷商管理全部店鋪，對經(jīng)銷商的市場也不做太多干預(yù)，僅在部分區(qū)域設(shè)立為數(shù)不多的直營店。
中國動向還借助一套店鋪評級體系及公開的店鋪支持標(biāo)準(zhǔn)，給予店鋪直接的貨架返利或者裝修返利，極大地刺激分銷渠道的快速拓展。
協(xié)調(diào)：讓渠道差異化共贏
改變品牌定位之初，經(jīng)銷商普遍對Kappa新產(chǎn)品缺乏信心。Kappa為了讓經(jīng)銷商接受全新的產(chǎn)品，做出了一個重大的決定：改賒銷模式為代銷模式。這相當(dāng)于庫存風(fēng)險不由經(jīng)銷商承擔(dān)，而全部由中國動向公司承擔(dān)。經(jīng)過這次渠道創(chuàng)新，Kappa新產(chǎn)品得以全面上市。
中國動向發(fā)現(xiàn)：電子商務(wù)是大勢所趨，但電子商務(wù)會引起與傳統(tǒng)渠道的沖突。于是，中國動向采用了以下策略避免渠道沖突：首先，線上和線下渠道進(jìn)行分工協(xié)作，通過廠家自建B2C商城的形式，以廠家的高度面向全國的消費(fèi)者，打破地域限制。其次，讓線下的渠道商成為中國動向網(wǎng)絡(luò)商城的線下延伸，同一區(qū)域的消費(fèi)者網(wǎng)上購物，實(shí)際上是本區(qū)域渠道商提供的產(chǎn)品。這在一定程度上實(shí)現(xiàn)了線上線下渠道的合理分工，減少了線上、線下渠道之間的摩擦。
杜拉克曾經(jīng)說過：“今天企業(yè)之間的競爭已經(jīng)不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭。”中國動向成功的背后，勾勒出一條清晰的商業(yè)模式。從品牌代理經(jīng)營到品牌反向收購，從品牌終端經(jīng)營到品牌收購擴(kuò)張，輕公司發(fā)展模式……一系列商業(yè)模式上的創(chuàng)新形成了一個完整的盈利鏈條。中國動向模式的成功不僅值得服裝企業(yè)認(rèn)真品味，對于其他行業(yè)也有不小的示范意義。