簡(jiǎn)評(píng)：將于11月3日出版的《商業(yè)周刊》刊登封面文章指出，戴爾公司目前已經(jīng)成為著名的科技公司，那么是什么樣的管理經(jīng)驗(yàn)使該公司取得了如此巨大的成功呢？該文通過(guò)一些事例介紹了這些經(jīng)驗(yàn)。
當(dāng)戴爾CEO邁克爾-戴爾和總裁凱文-羅林斯(Kevin B. Rollins)在2001年秋天秘密相會(huì)時(shí)，他們自信公司能從全球個(gè)人電腦銷售的低迷中恢復(fù)過(guò)來(lái)。而他們自己的個(gè)人表現(xiàn)又是另一件事。下屬們都認(rèn)為38歲的戴爾不近人情，而50歲的羅林斯則看上去既獨(dú)裁又專制。很少人對(duì)公司的這兩位領(lǐng)導(dǎo)表示他們的忠心。更壞的是對(duì)戴爾和羅林斯不滿越來(lái)越多：在公司第一次大規(guī)模裁員后，一份調(diào)查顯示戴爾公司里半數(shù)以上的員工表示他們?cè)谟衅渌麢C(jī)會(huì)的情況下會(huì)選擇離開，。
接下來(lái)所發(fā)生的則大大地證明了戴爾是管理最佳的公司。在業(yè)界其他大公司里，CEO和其他高層對(duì)批評(píng)不屑一顧。但在戴爾不是這樣的。由于擔(dān)心人才的流失，戴爾的執(zhí)行官們對(duì)這個(gè)問(wèn)題很重視。在一周內(nèi)戴爾就面對(duì)他20位經(jīng)理人員做了坦白的自我批評(píng)，承認(rèn)他極度內(nèi)向，這使得他看上去很冷淡并且不易接近。他發(fā)誓要讓他的團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)得更緊密。房間里的一部分人顯然受到了震動(dòng)。他們知道對(duì)戴爾所做的個(gè)性測(cè)試顯示戴爾是個(gè)個(gè)性內(nèi)向的人，而他做這樣的承認(rèn)也是很不容易的。而邁克爾-戴爾并不這樣就結(jié)束了。幾天后，他們開始向公司里每一位經(jīng)理人播放他的談話錄像，這可是數(shù)千人??！
對(duì)某些人來(lái)說(shuō)，邁克爾-戴爾降低士氣的方式看上去似乎像另一種自我感覺(jué)良好的管理方法。但是對(duì)公司內(nèi)部的員工來(lái)說(shuō)，它恰恰證明了公司是如何從一個(gè)無(wú)名的電腦品牌轉(zhuǎn)變到一個(gè)家喻戶曉的名牌。顯然戴爾是主攻銷售，繞過(guò)中間商，從而已低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格銷售電腦。很少有人對(duì)它效率模式爭(zhēng)論，它的供貨鏈相互連接得如此緊密，因此就像一條電線。這一些差不多延續(xù)了十年多。即使整個(gè)電腦行業(yè)都試圖模仿戴爾的策略，但是沒(méi)人能取得像戴爾的成果。現(xiàn)在戴爾的股價(jià)把IBM、微軟、沃爾瑪和通用電氣都拋在了后面。
戴爾的秘密是什么呢？他的信念就是永不滿足現(xiàn)狀。當(dāng)獲得成功時(shí)，僅用五秒鐘的時(shí)間對(duì)人們的恭賀表示感謝，接下來(lái)要用五個(gè)小時(shí)的時(shí)間來(lái)檢查是否可以做得更好。邁克爾-戴爾說(shuō)：“用十億分之一秒的時(shí)間慶祝。接著就該干其他的了。”當(dāng)戴爾在馬來(lái)西亞開了第一家亞洲工廠時(shí)，戴爾向主管這件事的經(jīng)理送去了他的一只舊跑鞋來(lái)向他表示祝賀。他傳達(dá)的信息是：這僅僅是萬(wàn)里長(zhǎng)征第一步。
至關(guān)重要的是戴爾的信條是一旦發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，就應(yīng)該毫無(wú)借口，盡快解決問(wèn)題。最重要的是，戴爾希望每個(gè)人都要觀察每個(gè)10美分的硬幣至少要變成一個(gè)25美分的硬幣。不象其他技術(shù)型的老板，戴爾相信每個(gè)產(chǎn)品都可以有利可圖，為了達(dá)到這一點(diǎn)，他期望他的經(jīng)理是一個(gè)活動(dòng)的數(shù)據(jù)庫(kù)，可以說(shuō)出從頂級(jí)的增長(zhǎng)率到在一臺(tái)機(jī)器在售出30天后，一個(gè)部件被代替的平均次數(shù)等數(shù)據(jù)。
戴爾本人最看重的是公司市場(chǎng)銷售的運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)。戴爾認(rèn)為，為了戴爾公司的長(zhǎng)期利潤(rùn)，公司就必須使自己的產(chǎn)品有足夠的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，但價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)力并不等于自己去做短期賠本的買賣。這也就要求公司管理階層在壓縮開支方面想盡一切辦法。羅林斯表示，在別的公司，發(fā)明新產(chǎn)品的人將被視為英雄，但在戴爾公司中，那些能夠做到有效節(jié)約開支的人將被當(dāng)成英雄。
這種精益求精的精神和踏實(shí)穩(wěn)健的市場(chǎng)作風(fēng)，正是其它一些公司所無(wú)法效仿的東西。美林公司的分析師史蒂文-米盧諾維奇表示，要效仿戴爾公司的管理經(jīng)驗(yàn)就好比其它籃球運(yùn)動(dòng)員要學(xué)習(xí)飛人喬丹的投籃技術(shù)，即往往得到的是“看得懂卻做不來(lái)”的結(jié)果。
雖然今天戴爾公司已經(jīng)成長(zhǎng)為世界著名的科技公司，其市場(chǎng)銷售業(yè)績(jī)也讓其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們羨慕不已，但戴爾卻表示，戴爾公司一刻也不能忽視自己的市場(chǎng)壓力。也正因?yàn)槿绱?，戴爾時(shí)時(shí)表示，戴爾公司的上下級(jí)之間、員工之間一定要精誠(chéng)合作共闖市場(chǎng)。
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