英荷皇家殼牌集團(tuán)通常簡稱"殼牌"以眾多標(biāo)準(zhǔn)衡量均堪稱全球領(lǐng)先的國際油氣集團(tuán)。殼牌公司的業(yè)務(wù)遍及全世界130多個(gè)國家，雇員人數(shù)約10萬人。殼牌集團(tuán)1998年運(yùn)營銷售總額（稅后）940億美元，總資產(chǎn)1110億美元，是全球最大的10家公司之一。
殼牌的起源是英荷兩家母公司的聯(lián)合，使它成為最具有國際性的主要石油公司。今天，殼牌集團(tuán)在許多國家有業(yè)務(wù)往來，比其他任何石油集團(tuán)都多；有國際員工約5700名，超過其他任何公司。殼牌集團(tuán)是世界上最大的跨國投資商，其品牌是世界上最著名的品牌之一。
殼牌集團(tuán)對(duì)發(fā)展業(yè)務(wù)有長遠(yuǎn)目光。殼牌在許多國家有超過百年的經(jīng)營史，具有長期合作關(guān)系的合作伙伴遍布各個(gè)領(lǐng)域。殼牌的許多項(xiàng)目（無論上游還是下游）投資規(guī)模都相當(dāng)大，并且運(yùn)營周期長達(dá)幾十年，為此殼牌建立和使用復(fù)雜遠(yuǎn)景規(guī)劃技術(shù)研究未來的發(fā)展。
英荷殼牌石油公司是1907年由英國殼牌運(yùn)輸貿(mào)易公司和荷蘭皇家石油公司合并而成。殼牌石油公司是世界第二大石油公司，僅次于美國埃克森石油公司。主要經(jīng)營石油、天然氣、化學(xué)制品、煤炭和金屬業(yè)務(wù)。按資產(chǎn)總額計(jì)算，公司是世界上最大的制造業(yè)公司，按儲(chǔ)量計(jì)算則是世界上最大的石油公司。年銷售額的將近一半來自歐洲，約四分之三來自美國。九十年代以來，從銷售額、利潤額到資產(chǎn)總額，公司一直在〈幸?！惦s志所列世界最大工業(yè)企業(yè)排行榜中名列前茅。
公司是在經(jīng)營國外石油及其他商品貿(mào)易的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，因此，早在公司成立之前，國外業(yè)務(wù)就已經(jīng)占公司銷售額的絕大部分。在兩個(gè)公司合并之后其實(shí)力得到進(jìn)一步加強(qiáng)，并在美國立足，從而將其業(yè)務(wù)擴(kuò)展到了全球。
二戰(zhàn)后公司繼續(xù)在海外擴(kuò)張業(yè)務(wù)，這段時(shí)間公司的注意力主要集中在東南亞、中東還有非洲國家。石油危機(jī)來臨時(shí)，公司被迫配合石油輸出國組織減少石油供應(yīng)，而且，公司在發(fā)展中國家的相當(dāng)一部分企業(yè)被國有化，公司受到極大沖擊。為解決困境，公司實(shí)施了大規(guī)模的經(jīng)營多樣化計(jì)劃，購買了一些煤炭和金屬企業(yè)。
同時(shí)加緊了國內(nèi)北海地區(qū)油氣資源的勘探開發(fā)工作，而公司一再與南非保持密切的商貿(mào)聯(lián)系卻開罪了美國消費(fèi)者和國際輿論，公司這些舉動(dòng)被人們紛紛指責(zé)為公然違反聯(lián)合國的禁運(yùn)決議，其產(chǎn)品也遭到抵制。盡管如此，公司還是繼續(xù)在世界各地開展業(yè)務(wù)，并對(duì)公司經(jīng)營結(jié)構(gòu)進(jìn)行了合理化改組。
危機(jī)后公司又將經(jīng)營目標(biāo)擴(kuò)大到非石油輸出國，化學(xué)制品業(yè)也得到發(fā)展，1990年在新加坡的催化裂化廠開始生產(chǎn)，1990年和1991年在日本和澳大利亞的催化重整爐開始生產(chǎn)。1991年與另外一家公司合作在泰國勘探新油田，與中國達(dá)成協(xié)議在廣東省建煉油廠。
目前公司在美國、瑞士、新加坡和日本等34個(gè)國家擁有煉油廠，在美國、法國、巴西、阿根廷和新加坡等地?fù)碛谢瘜W(xué)品制造業(yè)務(wù)，在南非和澳大利亞等國擁有煤炭業(yè)務(wù)，在巴西和哥倫比亞等國擁有各種金屬礦業(yè)業(yè)務(wù)。
殼牌公司為了應(yīng)付各種風(fēng)險(xiǎn)，采用了一系列大舉措：
公司在組織管理方面奉行簡政放權(quán)的原則，保證業(yè)務(wù)公司具有足夠的靈活性。殼牌石油公司長期以來主要按地理位置來安排公司的組織結(jié)構(gòu)。公司建立四個(gè)洲一級(jí)的地區(qū)總公司，而且在有關(guān)國家或地區(qū)建立分公司。每個(gè)分公司都要從事勘探開采、煉油、銷售等業(yè)務(wù)，總部的后勤服務(wù)部門負(fù)責(zé)向分公司提供法律、財(cái)務(wù)、信息以及其他各項(xiàng)服務(wù)，這樣分公司往往要接受多部門多層次的管理和領(lǐng)導(dǎo)，于是公司與1995年對(duì)傳統(tǒng)的矩陣結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，這次調(diào)整的主要內(nèi)容是按公司的主要業(yè)務(wù)范圍建立商業(yè)組織，從過去按地區(qū)和部門多頭管理轉(zhuǎn)變?yōu)榘礃I(yè)務(wù)范圍直接進(jìn)行管理，目的是讓下屬分公司的主管在享有更大自主權(quán)的同時(shí)必須對(duì)本公司的經(jīng)營狀況直接負(fù)責(zé)，從而確保公司經(jīng)營戰(zhàn)略得以實(shí)施和對(duì)下屬公司實(shí)行有效的管理和制約的同時(shí)能最大限度的發(fā)揮一線企業(yè)主觀能動(dòng)性。
全球性戰(zhàn)略
在大約五十個(gè)國家里勘探石油天然氣，在三十四個(gè)國家里提煉石油，把石油銷往100多個(gè)國家。這樣，一個(gè)地方發(fā)生動(dòng)亂對(duì)該公司的其他部分不會(huì)有大的影響。在政治氣候微妙的國家，公司通過壟斷市場(chǎng)以確保產(chǎn)獲得高額利潤。否則便馬上撤走。
產(chǎn)品多樣化限于相互緊密關(guān)聯(lián)和協(xié)同的能源和化工行業(yè)，極少越出熟悉的行業(yè)范圍。此結(jié)構(gòu)極易有效的拉平季度不同的收益。在勘探和生產(chǎn)、提煉、銷售以及相關(guān)化工產(chǎn)品之間保持了良好的平衡態(tài)勢(shì)。
應(yīng)變力強(qiáng)是公司成功的關(guān)鍵。公司密切注視世界各地政治、經(jīng)濟(jì)形式的變化，以及對(duì)國際石油市場(chǎng)的影響，并隨時(shí)準(zhǔn)備應(yīng)付一切不測(cè)。公司經(jīng)常向各地分公司灌輸危機(jī)意識(shí)，分公司每年都要舉行4次石油供應(yīng)突然中斷的演習(xí)。殼牌船隊(duì)會(huì)隨時(shí)遇到突如其來的模擬意外。這種能力給公司帶來了巨大益處。例如，海灣戰(zhàn)爭給世界石油市場(chǎng)造成了巨大沖擊，但由于殼牌公司從以往的演習(xí)中摸出一套應(yīng)付危機(jī)的辦法，所以沒有受到致命的創(chuàng)傷。
殼牌重視研究開發(fā)采油投資。這是由于污染帶來的風(fēng)險(xiǎn)不斷增大，在深海和在北極鉆井使采油成本不斷上升等因素決定的。同時(shí)公司采用先進(jìn)技術(shù)，改進(jìn)設(shè)備，減少生產(chǎn)人員的生命危險(xiǎn)，還降低了鉆井費(fèi)用。
目前，殼牌在世界的研究機(jī)構(gòu)達(dá)16個(gè)，研究人員達(dá)6900人。安全和環(huán)保問題是各研究所綜合研究課題中的重要部分。殼牌的勘探和生產(chǎn)公司在全世界45多個(gè)國家有勘探和生產(chǎn)活動(dòng)，每天總計(jì)生產(chǎn)400多萬桶原油和4億多立方米天然氣，其中殼牌的份額約占半數(shù)。殼牌的油品業(yè)務(wù)包括全球油品的運(yùn)輸、貿(mào)易、煉油和經(jīng)銷。殼牌在50個(gè)煉油廠有股權(quán)，并在航煤、潤滑油和加油站業(yè)務(wù)方面居世界領(lǐng)先地位，全球加油站總數(shù)約有5萬個(gè)。殼牌的承諾是為客戶提供最高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)。
最近化工業(yè)務(wù)重新定位集中發(fā)展具有世界規(guī)模的大項(xiàng)目，包括殼牌已經(jīng)或能夠?qū)崿F(xiàn)全球領(lǐng)先地位的主要化工結(jié)構(gòu)單元。殼牌集團(tuán)的目標(biāo)是發(fā)展其在亞洲的化工地位，使之與殼牌在美國和歐洲地位相匹敵。殼牌天然氣公司每年銷售800多億立方米天然氣，并在20多個(gè)國家有天然氣權(quán)益（一般是通過與當(dāng)?shù)卣蚱渌凸竞腺Y的方式）。
世界上某些主要天然氣市場(chǎng)大量依靠進(jìn)口天然氣，供應(yīng)方式或采用液化天然氣或通過長距離管道運(yùn)輸。殼牌在三個(gè)世界主要液化天然氣工廠（文萊、馬來西亞和澳大利亞）與一些正在建設(shè)中的液化天然氣工廠（尼日利亞和阿曼）有權(quán)益，并在歐洲、美國和其他地區(qū)的主要天然氣管輸公司有權(quán)益。1996年起殼牌開始拓展發(fā)電業(yè)務(wù)的權(quán)益，主要是通過在英國、墨西哥、菲律賓、哥倫比亞、中國和巴西等國正在運(yùn)轉(zhuǎn)和建設(shè)中總計(jì)發(fā)電能力為3百32萬千瓦的電廠中擁有權(quán)益，并計(jì)劃在另外6百68萬千瓦的發(fā)電廠中擁有權(quán)益?？稍偕茉词菤づ频牡谖宕蠛诵臉I(yè)務(wù)，殼牌有20年左右的造林業(yè)經(jīng)驗(yàn)，70年代起就開始進(jìn)行太陽能發(fā)電研究。殼牌在今后5年中將投資5億多美元發(fā)展可再生能源，初期集中發(fā)展太陽能發(fā)電、生物質(zhì)能和造林業(yè)，同時(shí)目前還在開發(fā)面向市場(chǎng)的風(fēng)力發(fā)電項(xiàng)目。
為適應(yīng)旨在提高殼牌經(jīng)營業(yè)績的改革，殼牌同時(shí)加強(qiáng)了對(duì)遵守集團(tuán)經(jīng)營宗旨和實(shí)行嚴(yán)格的健康、安全和環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)的承諾，并且現(xiàn)在還將這種承諾延伸到可持續(xù)能源的發(fā)展。盡管目前全球各大石油公司合并風(fēng)潮迭起，殼牌采取的種種舉措將繼續(xù)牢固地保持自己在國際石油工業(yè)界的領(lǐng)先地位。
荷蘭皇家/殼牌公司（Royal Dutchshell）創(chuàng)立的政策指導(dǎo)矩陣，主要是用矩陣來根據(jù)市場(chǎng)前景和競(jìng)爭能力定出各經(jīng)營單位的位置。市場(chǎng)前景分為吸引力強(qiáng)、吸引力中等，無吸引力3類，并用贏利能力、市場(chǎng)增長率。市場(chǎng)質(zhì)量和法規(guī)形勢(shì)等因素加以定量化。競(jìng)爭能力分為強(qiáng)、中、弱3類，由市場(chǎng)地位、生產(chǎn)能力、產(chǎn)品研究和開發(fā)等因素決定。
由矩陣可看出，對(duì)落入不同區(qū)域的產(chǎn)品，用了不同的關(guān)鍵詞指明應(yīng)采用的戰(zhàn)略類型。這里必須指出，由那些矩形組成的區(qū)域并未精確地加以限制。該公司的經(jīng)驗(yàn)是：①各區(qū)域的形狀是不規(guī)則的；②區(qū)域的邊界不固定，可以相互變化；③在某些情況下，區(qū)域之間允許重迭。
處于矩陣中不同位置的擬議戰(zhàn)略可概括如下：
（1） 領(lǐng)先地位。應(yīng)優(yōu)先保證該區(qū)域產(chǎn)品需要的一切資源，以維持其有利的市場(chǎng)地位。
?。?） 不斷強(qiáng)化。應(yīng)通過分配更多的資源，努力使該區(qū)域產(chǎn)品向下一區(qū)域（領(lǐng)先地位區(qū)）移動(dòng)。
?。?） 加速發(fā)展或撤退。該區(qū)域產(chǎn)品應(yīng)成為公司未來的高速飛船。不過，只應(yīng)選出其中最有前途的少數(shù)產(chǎn)品加速發(fā)展，余者放棄。
（4） 發(fā)展。這個(gè)區(qū)域中的產(chǎn)品一般會(huì)遇到2~4個(gè)強(qiáng)有力的競(jìng)爭對(duì)手，因此，沒有一個(gè)公司處于領(lǐng)先地位?？尚袘?zhàn)略是分配足夠的資源，使之能隨著市場(chǎng)而發(fā)展。
?。?） 密切關(guān)注。該區(qū)域產(chǎn)品通常都有為數(shù)眾多的競(jìng)爭者?？尚袘?zhàn)略是使其能帶來最大限度的現(xiàn)金收入，停止進(jìn)一步投資。
?。?） 分期撤退。這些區(qū)域應(yīng)采取的戰(zhàn)略是緩慢地退出，以收回盡可能多的資金，投入盈利更大的經(jīng)營部門。
?。?） 資金源泉?？尚袘?zhàn)略是只花極少投資于未來的擴(kuò)展，而將其作為其他快速發(fā)展的經(jīng)營部門的資金來源。
?。?） 不再投資。所應(yīng)采取的戰(zhàn)略是盡快清算，將其資金轉(zhuǎn)移到更有利的經(jīng)營部門。
他們的先進(jìn)的管理方法主要是在以下幾個(gè)方面:
1．采用EP--5500勘探與生產(chǎn)安全手冊(cè)
SP--5500安全手冊(cè)是為下屬公司和所雇請(qǐng)的承包商而制定的。這個(gè)手冊(cè)體現(xiàn)了殼牌公司的HSE管理的政策、原則和做法。要求下屬作業(yè)公司和承包商在施工設(shè)計(jì)和作業(yè)過程中的HSE管理標(biāo)準(zhǔn)寫成文件時(shí),要把公司總部的SP--5500手冊(cè)建議作為一個(gè)指導(dǎo)原則。下屬制定的標(biāo)準(zhǔn)或建議, 凡不符合手冊(cè)中的具體建議和做法,都應(yīng)加以更新和修改,目的是能有效地加強(qiáng)和增進(jìn)人身安全和環(huán)境保護(hù)。
2．EP--5500手冊(cè)的范圍
這套手冊(cè)主要向勘探與生產(chǎn)作業(yè)公司管理部門的安全顧問和專業(yè)人員提出了一整套的指導(dǎo)原則和意見。其中包括:
(1)管理部門的體制;包括培訓(xùn)、審查、承包人安全、工程安全及鼓勵(lì)職工參與HSE的指導(dǎo)原則; (2)介紹具體的工程項(xiàng)目;包括對(duì)所有的新工程項(xiàng)目,都應(yīng)采用其范圍;
(3)提出作業(yè)方面的指導(dǎo)原則;其中包括勘探、鉆井、維修、運(yùn)輸和物資裝備,以及消防的指導(dǎo)原則和要求。
3．殼牌公司HSE管理的主要特點(diǎn)顯示在11條原則上,這11條原則為:
(1)HSE管理的具體保證;
(2)HSE管理的政策;
(3)HSE是行業(yè)管理的責(zé)任;
(4)有效的HSE培訓(xùn);
(5)能勝任的HSE傾向;
(6)通俗易懂的HSE高標(biāo)準(zhǔn);
(7)測(cè)定HSE實(shí)施情況的技術(shù);
(8)HSE標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)踐的檢驗(yàn);
(9)現(xiàn)實(shí)可行的HSE目標(biāo)管理;
(10)人員傷害和事故的徹底調(diào)查與跟蹤;
(11)有效的HSE鼓勵(lì)和交流。
4．殼牌的HSE政策
殼牌認(rèn)為HSE的政策是HSE規(guī)劃中心不可少的組成部分。要求其政策做到簡明易懂;同時(shí)適用于每個(gè)人;分發(fā)到每個(gè)人并要張貼;下屬承包商都應(yīng)根據(jù)自己的具體情況制定自己的HSE政策。強(qiáng)調(diào)必須有下列的政策。
(1)預(yù)防發(fā)生各種人身傷害;
(2)HSE是業(yè)務(wù)經(jīng)理的責(zé)任;
(3)HSE目標(biāo)同其它經(jīng)營目標(biāo)一樣,具有同樣的重要意義;
(4)建立一個(gè)安全和健康的工作營地(基地);
(5)保證有效的安全、健康訓(xùn)練;
(6)培養(yǎng)HSE的興趣和熱情;
(7)對(duì)HSE要承擔(dān)個(gè)人責(zé)任;
(8)對(duì)環(huán)境要給予應(yīng)有的重視。
5．殼牌集團(tuán)的HSE管理組織
殼牌集團(tuán)考慮到技術(shù)、商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)和法律責(zé)任這三個(gè)主要因素而采取HSE措施,提出必須要舍得花費(fèi)人力和財(cái)力來預(yù)防事故的發(fā)生,這是明智的做法。為了做到地震作業(yè)行之有效的HSE管理,必須制定一個(gè)明確的計(jì)劃和建立一個(gè)必不可少的管理機(jī)構(gòu),應(yīng)把其看作是承擔(dān)法律責(zé)任,也是技術(shù)上不可缺少的條件和所承擔(dān)的商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。這個(gè)組織的管理任務(wù)有四個(gè)方面:
(1)通過野外觀察看來發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn),如進(jìn)行安全觀察;醫(yī)療和職業(yè)保健評(píng)價(jià);環(huán)境評(píng)價(jià)和審查;事故和事件報(bào)告;HSE檢查報(bào)告;地方類型統(tǒng)計(jì)報(bào)告等等。
(2)通過HSE委員會(huì)去制定管理層的正確措施和政策。這個(gè)委員會(huì)應(yīng)包括:
①殼牌公司和承包商的高級(jí)管理人員;
?、谥付ㄒ粋€(gè)協(xié)調(diào)員來執(zhí)行委員會(huì)的決議和建議。
(3)通過協(xié)調(diào)員(如直升南等駕駛、 醫(yī)療顧問或醫(yī)生)與有關(guān)部門共同執(zhí)行的行動(dòng)計(jì)劃,這些計(jì)劃包括;
①發(fā)展或更新工藝過程;
②供應(yīng)或更換個(gè)人防護(hù)用品(用具);
③制定和改進(jìn)培訓(xùn)計(jì)劃。
(4)檢查結(jié)果,對(duì)事故或事件進(jìn)行審查,根據(jù)統(tǒng)計(jì)數(shù)分析發(fā)展趨勢(shì),派安全管理小組去進(jìn)行全面的現(xiàn)場(chǎng)檢查。地震隊(duì)安全審查工作可由殼牌公司派醫(yī)務(wù)、環(huán)保顧問專家來完成。程序?yàn)楝F(xiàn)場(chǎng)檢查/審查事故/事故分析安全委員會(huì)會(huì)議業(yè)務(wù)管理員安全會(huì)議組長/組員安全會(huì)議發(fā)現(xiàn)危險(xiǎn)
①制定政策②實(shí)施和修改③檢查結(jié)果。
6．殼牌公司的HSE責(zé)任
殼牌公司認(rèn)為;不安全的作業(yè)及其由此引起的傷亡事故或職業(yè)病的責(zé)任,在于從主管人員到各級(jí)負(fù)責(zé)人和業(yè)務(wù)管理機(jī)構(gòu)。全體職工都應(yīng)該知道他們對(duì)HSE所產(chǎn)生的具體作用和所負(fù)的責(zé)任。 要求以上各項(xiàng)要求必須在任務(wù)上和對(duì)他們的業(yè)績期望中寫的清清楚楚。要適當(dāng)?shù)乜紤]到每位經(jīng)理和負(fù)責(zé)人對(duì)HSE的態(tài)度和表現(xiàn)。
(1)經(jīng)理和負(fù)責(zé)人對(duì)HSE責(zé)任；
①向下屬發(fā)出指示，并明確HSE目標(biāo)和目的；
②必須采取相應(yīng)的措施加以執(zhí)行;
③提供各種資源,如設(shè)備、培訓(xùn)、人力、財(cái)力等。
④檢查和監(jiān)督這些指示和落實(shí)情況;
⑤堅(jiān)持進(jìn)行監(jiān)視,記錄和審查。
(2)管理部門包括公司管理部門和工地管理部門。管理人員包括現(xiàn)場(chǎng)管理人員和所有員工。
?、偎麄兊娜蝿?wù)主要是;1)提出意見或建議;2)協(xié)調(diào)和監(jiān)督。這些部門所聘請(qǐng)的HSE顧問,應(yīng)當(dāng)是受過充分訓(xùn)練和有經(jīng)驗(yàn)的人來擔(dān)任;
?、诠竟芾聿块T的職責(zé);1)制定HSE政策和重點(diǎn);2)明確執(zhí)行范圍;3)提供人力、財(cái)力和物力資源;4)監(jiān)督落實(shí)執(zhí)行情況;
③工地管理部門的職責(zé); 1)規(guī)定具體的實(shí)施辦法; 2)選擇目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)施步驟;3)檢查和組織人力、物力、財(cái)力和培訓(xùn);
?、墁F(xiàn)場(chǎng)管理人員的職責(zé);1)對(duì)HSE進(jìn)行鼓勵(lì)、動(dòng)員和交流; 2)執(zhí)行現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督檢查;3)貫徹執(zhí)行安全規(guī)程和為員工樹立榜樣；
?、輪T工的職責(zé);1)執(zhí)行HSE管理規(guī)程、標(biāo)準(zhǔn);2)了解不安全因素事故;3)向上面提出改進(jìn)意見。
7．HSE規(guī)劃和目標(biāo)
(1)提出的HSE規(guī)劃和目標(biāo)必須是合理,可以達(dá)到的適當(dāng)?shù)摹?/FONT>
(2)一個(gè)好的HSE管理部門其目標(biāo)是:①實(shí)現(xiàn)和保持事故頻率、嚴(yán)重程度和費(fèi)用應(yīng)是向下發(fā)展的趨勢(shì);②盡量減少對(duì)環(huán)境的影響;③盡量減少職業(yè)和對(duì)健康的危害。
(3)公司加強(qiáng)安全規(guī)劃時(shí),應(yīng)對(duì)生產(chǎn)事故、財(cái)產(chǎn)損失和停工損失要有明確的目標(biāo)。實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的方法應(yīng)盡可能用數(shù)字表示,其內(nèi)容:①HSE會(huì)議的頻率和次數(shù);②檢查和審查的頻率和次數(shù);③編導(dǎo)或?qū)彶榈墓に囈?guī)程文件及完成的進(jìn)度表。(4)制定規(guī)劃的要求:①為落實(shí)HSE規(guī)劃的詳細(xì)方法,每個(gè)部門都應(yīng)編寫一份局面的時(shí)間表;②各部門的HSE規(guī)劃與殼牌公司的HSE總體規(guī)劃相一致。
8．HSE的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)
(1)HSE規(guī)劃中最重要的因素是: 明確規(guī)定的期望所作出的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)和管理部門應(yīng)有明確的表現(xiàn)。好堅(jiān)持達(dá)到規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)。這些標(biāo)準(zhǔn)通常寫成指導(dǎo)原則和步驟去強(qiáng)調(diào)如何完成任務(wù)。其中多數(shù)是技術(shù)方面的,但也必須包括HSE方面的內(nèi)容,這些內(nèi)容必須切實(shí)可靠,并隨時(shí)得到執(zhí)行者的補(bǔ)充。使它們能夠被人們所接受和執(zhí)行。
(2)HSE管理部門如果沒建立審查制度或制度執(zhí)行得很差,則往往使HSE計(jì)劃失敗或無效。
(3)殼牌石油集團(tuán)把野外停工時(shí)間列為"事件",把"事件"的出現(xiàn)頻率作為檢驗(yàn)HSE實(shí)施情況的一個(gè)重要尺度,這也是殼牌所有工傷統(tǒng)計(jì)數(shù)字的基礎(chǔ)。他們認(rèn)為:即使對(duì)一些小作業(yè)公司,在短時(shí)間內(nèi)完成地震作業(yè)任務(wù),情況也往往如此。殼牌還認(rèn)為;一個(gè)更加靈敏的顯示尺度是把所有的如: 停工事件、保密工作案件、醫(yī)療案件、死亡事故案件加上差點(diǎn)發(fā)生的事件都要記錄下來,并成為一個(gè)慣例的做法?！ ∥覀儜?yīng)把工作重點(diǎn)放在基礎(chǔ),即放在不安全做法上,就是直接努力預(yù)防事故的發(fā)生。檢查不安全的行為和條件是一個(gè)費(fèi)力的重要階段,因?yàn)槿魏魏饬考夹g(shù)的主要目的都要通過消除事故來提高安全性能。不管危險(xiǎn)性類型和特點(diǎn)如何, 只要采用行為或工程手段就能加以控制。但最好采用工程的手段。在某些情況下用兩種手段去同時(shí)采用也是可以的。行為手段包括培訓(xùn)、挑選和強(qiáng)制執(zhí)行等作法。工程手段重點(diǎn)應(yīng)放在工作場(chǎng)所和生產(chǎn)實(shí)踐中進(jìn)行技術(shù)政策來消除不安全因素。如機(jī)器設(shè)備的維護(hù)和改進(jìn)防護(hù)措施等。一般處理短期內(nèi)的不安全因素應(yīng)采用行為手段去實(shí)施?？傊?為了保持有效的HSE規(guī)劃的成功,必須用行為或工程手段去作出不懈的努力。
9．建立"HSE規(guī)劃"的內(nèi)部審查制度
殼牌認(rèn)為要作出各種努力來提高HSE規(guī)劃的效果,就必須配備檢測(cè)設(shè)備和人員,而且應(yīng)制定一套審查程度,以便能夠及時(shí)監(jiān)督HSE建議的執(zhí)行情況, 應(yīng)該指定一個(gè)行動(dòng)小組協(xié)調(diào)和貫徹執(zhí)行這些建議。管理人員在觀察地震作業(yè)時(shí)應(yīng)注意審查人的不安全行為和案件。檢查施工人員在做什么和如何去做的;檢查勞保存用品的穿戴和工具使用情況;檢查設(shè)備一般的施工現(xiàn)場(chǎng)等。填寫"安全檢查表"即是一傷現(xiàn)場(chǎng)觀察的備忘錄, 在檢查時(shí)要填寫職業(yè)健康表,這些都是一種強(qiáng)有力的手段。如果管理部門或管理人員忽視上述一些作法將會(huì)帶來消極的效果。
10．事故或事件的管理
殼牌公司要求吸取每個(gè)事故的教訓(xùn)都應(yīng)該讓全體職工知道。 管理部門應(yīng)對(duì)事故迅速報(bào)告、反饋和交流等作出行動(dòng)。在調(diào)查事故、事件時(shí)從中吸取教訓(xùn),把重點(diǎn)放在查明基本原因,并廣為宣傳,讓每個(gè)人都知道這些事故或事件的教訓(xùn)。調(diào)查時(shí)要求必須徹底和深入,以便找出更深一層的根據(jù)。 用事故或三角圖形的方法是對(duì)事故進(jìn)行深入分析的手段。
11．HSE的鼓勵(lì)和交流
HSE管理規(guī)劃成功必須要取決于有關(guān)各方的積極參與和交談。如果靠現(xiàn)以下三種情況, 說明可能鼓勵(lì)與交談方面存在著問題:一是安全性能指標(biāo)未顯示出穩(wěn)步的改善;二是工作人員不了解或不關(guān)心HSE;三是工作人員不能自由和積極地發(fā)表意見, 或者不能經(jīng)常地提出改進(jìn)工作方法意見和建議。 因此要采取如書面通知、報(bào)告、業(yè)務(wù)通訊、提高活動(dòng)、獎(jiǎng)勵(lì)等辦法,鼓勵(lì)大家關(guān)心HSE。①想方設(shè)法消除不安全因素及行為;②要求職工為HSE做出貢獻(xiàn);③參與并保證執(zhí)行HSE規(guī)劃;④解決大家關(guān)心的事情和出現(xiàn)的問題。
12．HSE的培訓(xùn)
(1)最重要HSE培訓(xùn)是對(duì)新雇員和承包商進(jìn)行誘導(dǎo)式培訓(xùn),要求對(duì)新來的人員都必須參加。
(2)實(shí)踐證明培訓(xùn)職工進(jìn)行急救,能使工傷事故率降低。
(3)應(yīng)該把具體的安全培訓(xùn)納入規(guī)劃之中。培訓(xùn)要安排得當(dāng),并使行為與完成任務(wù)相結(jié)合。
(4)公司和承包商的業(yè)務(wù)經(jīng)理必須接受HSE管理技能的培訓(xùn),這是十分必要的?！?/FONT>
員工是名牌企業(yè)中一個(gè)很重要的因素。一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)如何通過人力資源管理手段，來建立企業(yè)的團(tuán)隊(duì)精神和發(fā)揮企業(yè)的凝聚力? 殼牌是這樣做的：
一、人力資源規(guī)劃與戰(zhàn)略管理
具體講要考慮以下幾項(xiàng)工作：
(一)一個(gè)企業(yè)需要四類人力資源：
1．企業(yè)家型的人才。企業(yè)家的定義是敢于超越自己的資源去開拓事業(yè)。比如說,一個(gè)小學(xué)畢業(yè)的人，他只懂得做木匠，其他什么都不懂，但他敢于涉入電腦行業(yè)，去做一個(gè)他現(xiàn)在的能力根本達(dá)不到的領(lǐng)域，這樣的人才就是企業(yè)家型的人才。這樣的人做事時(shí)，首先想到的是找關(guān)系，想到的不是自己的親戚、自己的朋友，想到的是對(duì)自己的事業(yè)有用的人，那伯不認(rèn)識(shí)，也要設(shè)法認(rèn)識(shí)他，和他建立關(guān)系。這樣的人具有企業(yè)家精神。
2．職業(yè)經(jīng)理人。職業(yè)經(jīng)理人能充分利用現(xiàn)有資源，最大程度使其發(fā)揮作用。可能他是一個(gè)博士畢業(yè)生，他知道這個(gè)技術(shù)怎么去研制，怎么去開發(fā)。他能在自己力所能及的范圍內(nèi)做出成績。這是他和企業(yè)家最大的區(qū)別。
3．專業(yè)技術(shù)人員。他是一個(gè)能夠出色完成專業(yè)工作的人，包括工程技術(shù)人員、管理人員、執(zhí)行人員。
4．最后一類人員是最基層的、最具體的操作人員，包括輔助人員、工人等。
(二)確定關(guān)鍵崗位和關(guān)鍵人員。
必須清楚，哪些是短期、長期的關(guān)鍵崗位，哪些人是關(guān)鍵人。這二者有時(shí)是一致的，有時(shí)又不一致，就是關(guān)鍵人員并沒有承擔(dān)關(guān)鍵的崗位，但這種人很有潛質(zhì)，也許這樣的人是經(jīng)理人才的后備人選，或者是具有企業(yè)家精神的人。那么從現(xiàn)在起就要重視他，對(duì)他制訂特別的培養(yǎng)計(jì)劃。
(三)促進(jìn)企業(yè)的變革和管理發(fā)展。
人力資源部門負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作的人，應(yīng)經(jīng)常考慮一下，企業(yè)目前面臨的外部環(huán)境是什么，它會(huì)發(fā)展成什么，今后長期發(fā)展的挑戰(zhàn)是什么。同時(shí)要不斷去創(chuàng)新，開拓出新的項(xiàng)目，推動(dòng)我們的組織變革和組織發(fā)展。
(四)通過人力資源規(guī)劃和人力資源戰(zhàn)賂管理，把人力資源納入到企業(yè)的整個(gè)經(jīng)營發(fā)展規(guī)劃中，而不是把自己簡單地理解為一個(gè)獨(dú)立的人事部門，一個(gè)執(zhí)行部門。
從這方面講，國內(nèi)企業(yè)大都面臨著幾大挑戰(zhàn)：
1．發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)企業(yè)家繼承人。國內(nèi)做得好的公司大都經(jīng)過一個(gè)新的領(lǐng)導(dǎo)人、新的企業(yè)家的開拓創(chuàng)造。但如何從核心領(lǐng)域拓展到相關(guān)領(lǐng)域，從1個(gè)億發(fā)展到10個(gè)億、50個(gè)億，從中國做到世界，這就需要新的企業(yè)家，擁有企業(yè)家精神，能超脫企業(yè)現(xiàn)在擁有的資源，去創(chuàng)造更大的事業(yè)。
2．建立一種有計(jì)劃的良好的內(nèi)部培訓(xùn)、選拔機(jī)制。通過實(shí)踐、通過工作，來判斷企業(yè)內(nèi)部員工是否真正具有這種潛質(zhì)，然后真正把他培養(yǎng)成企業(yè)的接班人。
3．建立強(qiáng)大的專業(yè)化職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍。
一些企業(yè)過于看重從內(nèi)部培養(yǎng)，從國內(nèi)企業(yè)招；為什么不能吸引外企的經(jīng)理人才呢?
由于東南亞金融危機(jī)，全世界經(jīng)濟(jì)比較蕭條，對(duì)中國經(jīng)濟(jì)也產(chǎn)生了很大影響。特別是外國公司，最初對(duì)中國市場(chǎng)估計(jì)非常樂觀，投資很大，并做了很大的人力資源培訓(xùn)計(jì)劃。但是根據(jù)目前情況，可能短期內(nèi)有一個(gè)平緩的發(fā)展，所以，很多人才沒有得到企業(yè)預(yù)期承諾的那種職位的機(jī)會(huì)。這對(duì)國內(nèi)的企業(yè)來說是一個(gè)契機(jī)。所以，企業(yè)應(yīng)抓住這一契機(jī)，給他們更多的機(jī)會(huì)去嘗試、去創(chuàng)造。
另外，對(duì)大學(xué)畢業(yè)生經(jīng)理人的培養(yǎng)，也是外國公司通常采用的方法。如殼牌、聯(lián)合利華、寶潔、英國煙草，這些大公司對(duì)大學(xué)生都有一個(gè)特殊的培養(yǎng)計(jì)劃，每年從畢業(yè)生中挑選，不是看專業(yè)，看的是潛能(管理潛能、領(lǐng)導(dǎo)潛能)，通過一個(gè)特殊的培養(yǎng)計(jì)劃，三年或五年培養(yǎng)到一個(gè)經(jīng)理層次。
4．應(yīng)更多地培養(yǎng)自己的專業(yè)人員、管理人員。如廣泛地、多渠道地招聘，并留住他。企業(yè)年年招人卻年年都留不住，這是一個(gè)很突出的問題。
5．大學(xué)生的招聘、培養(yǎng)、保留計(jì)劃。大學(xué)生是企業(yè)發(fā)展壯大的一個(gè)很好功人力資源，他們雖然沒有特別的經(jīng)驗(yàn)，但他們的創(chuàng)造性、思維的開拓性非常強(qiáng)，如果有一個(gè)好的培養(yǎng)計(jì)劃，對(duì)企業(yè)的發(fā)展將有很大的促進(jìn)作用。
在人力資源戰(zhàn)略管理中，還要特別強(qiáng)調(diào)組織變革和管理發(fā)展。
第一,組織發(fā)展全球化日趨加強(qiáng)?，F(xiàn)在很多大企業(yè)已超越國界，甚至有人說在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，世界的劃分不是國家而是企業(yè)。企業(yè)跨越國界，可以回避國家的稅收等政策，所以跨國性經(jīng)營越來越強(qiáng)。但企業(yè)在跨文化、跨國管理時(shí)，尤其是注意組織的變革。
第二，技術(shù)發(fā)展日新月異。過去十年一換、二十年一個(gè)周期，轉(zhuǎn)變?yōu)槿晡迥暌粋€(gè)周期?！ ?/FONT>
第三，組織之間的合并、重組、協(xié)作、參股時(shí)有發(fā)生。1997-1998年，全球制藥、化工、電子、金融業(yè)等很多大公司都進(jìn)行了重組合并。企業(yè)在重組合并中，最重要的員突出的是人員的變動(dòng)和機(jī)構(gòu)的調(diào)整。
第四，企業(yè)為適應(yīng)更迅猛的經(jīng)營環(huán)境的變化，需要更靈敏地、不斷地自我調(diào)整，通過高層人員的變動(dòng)、組織的變動(dòng)甚至裁員，來調(diào)整企業(yè)的適應(yīng)性。
所以，適應(yīng)環(huán)境變化，最主要的方法是調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，系統(tǒng)地更新管理觀念、領(lǐng)導(dǎo)方式，系統(tǒng)地創(chuàng)新管理模式、管理系統(tǒng)。
最后談一下在人力資源規(guī)劃中，如何將人力資源管理納入企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。
1．人力資源負(fù)責(zé)人直接報(bào)告總經(jīng)理，真正參與企業(yè)經(jīng)營和重大決策。同時(shí)人力資源部門應(yīng)將工作重點(diǎn)放到人力規(guī)劃、招聘、薪資福利、培訓(xùn)等專業(yè)化工作上來，而不是陷于那些日常的行政、發(fā)工資、管后勤等。
2．建立團(tuán)隊(duì)合作精神，開創(chuàng)一種創(chuàng)造性的工作氣氛，真正激發(fā)員工的興趣、想法及創(chuàng)造性。
3．人力資源部要負(fù)責(zé)把公司目標(biāo)傳遞給各個(gè)層次及所有員工。比如說，您想把企業(yè)發(fā)展成50個(gè)億，您不僅要告訴他這一目標(biāo)，而且還要告訴他我們的策略是什么，我們?nèi)绾瓮ㄟ^產(chǎn)業(yè)調(diào)整或收購或技術(shù)革新等手段實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，告訴他具體怎么操作，使他真正體會(huì)到您的戰(zhàn)略，他才會(huì)為您的企業(yè)凝聚在一起。
二、招聘辦法
招聘的目標(biāo)有兩個(gè)：
1．在質(zhì)量、數(shù)量上滿足業(yè)務(wù)的發(fā)展需要。這是最經(jīng)濟(jì)的方式。最經(jīng)濟(jì)不是像有人認(rèn)為的那樣：外企招一個(gè)人花幾萬元。其實(shí)外企招人也考慮是否最經(jīng)濟(jì)、值不值得、投入產(chǎn)出如何。
2．填補(bǔ)短期的職位空缺及滿足長期和業(yè)務(wù)發(fā)展需要。如技術(shù)部門需要招一個(gè)技術(shù)人員，那我們就要考慮這個(gè)職位是否會(huì)長期發(fā)展，以后要拓展到什么樣。
招聘的程序有：
1．制定用人需求計(jì)劃。如每年銷售多少，人員需要多少，招什么樣的人才能達(dá)到這一目標(biāo)。
2．招聘人員的申請(qǐng)。每年執(zhí)行時(shí)有一具體的申請(qǐng)審批手續(xù)，在申請(qǐng)書中要有職位說明書，描述這個(gè)職位的職責(zé)范圍，招聘目的等。
3．篩選應(yīng)聘資料?？雌涫欠穹蠗l件，確認(rèn)可信性。大家知道，人大門口到處有賣學(xué)歷的，什么哈佛博士學(xué)位也拿得到。所以您要防止冒牌貨。
4．初試、復(fù)試。
5．共同討論，最后拍板決定。由人事部門評(píng)估他的個(gè)性、行為方式、激勵(lì)點(diǎn)、潛能等，看其是否符合公司的文化；由用人部門考核他的業(yè)務(wù)能力、技術(shù)能力，是否符合部門的協(xié)作精神。
6．發(fā)聘用書。
7．新員工輔導(dǎo)。使之熟悉公司的組織文化和部門業(yè)務(wù)c
這一種程序保證了企業(yè)招聘的計(jì)劃性，保證了部門的具體分工協(xié)作，加強(qiáng)了各部門真正去思考設(shè)一個(gè)職位、招一個(gè)人的目的性，避免了企業(yè)的盲目招聘行為。
招聘中還有一個(gè)職位說明書，它是建立組織體系的基礎(chǔ)性資料。每一職務(wù)的目標(biāo)、主要職責(zé)范圍、連接系統(tǒng)、報(bào)告系統(tǒng)等，在崗位說明上一清二楚，這就保證了工作的延續(xù)性。職位說明書的具體內(nèi)容，除上述要素外還包括職務(wù)的挑戰(zhàn)以及職務(wù)需求描述。職務(wù)需求描述，主要包括知識(shí)、工作經(jīng)歷、能力、技能、潛能、潛質(zhì)(開拓性、發(fā)展性、可塑性、流動(dòng)性等)。
招聘人才的渠道有很多。但事實(shí)上，內(nèi)部招聘是首選。它可以保證內(nèi)部的激勵(lì)性，給大家以希望。所以，在內(nèi)部能找到調(diào)配人選時(shí)，要盡量給內(nèi)部機(jī)會(huì)?，F(xiàn)在很大的一個(gè)趨勢(shì)是通過因特網(wǎng)招聘，國外企業(yè)尤其是招專業(yè)技術(shù)人員時(shí)采用這一方式。中國目前已有30萬人上網(wǎng)，如果他們正是您要招聘的目標(biāo)群體時(shí)，您可采用這一方式。此外還有報(bào)紙、專業(yè)雜志、人才市場(chǎng)以及學(xué)校、獵頭公司、人才服務(wù)機(jī)構(gòu)、人才中心等，還有通過人際關(guān)系網(wǎng)介紹。
招聘面試中，最重要的需注意四點(diǎn)：①職位的目的，即要招這個(gè)人的目的是什么，短期內(nèi)叫他做什么，長期要做什么。②技能能力要求。③特定的行為方式。④職務(wù)的激勵(lì)點(diǎn)。
面試是一個(gè)綜合性的全面分析，實(shí)際上是一個(gè)推測(cè)、判斷的過程。我認(rèn)為面試的方法有以下幾種：
1．通過背景推測(cè)判斷。
即通過他的家庭、教育、工作背景來推測(cè)他的能力、技能、激勵(lì)點(diǎn)等，通過他大學(xué)受教育的情況、工作變換的原因、自己發(fā)展的職業(yè)變動(dòng)，以及他個(gè)人的興趣愛好等背景資料，來判斷他是否符合公司的要求。
2．通過經(jīng)驗(yàn)推測(cè)和判斷。
就是通過他的工作經(jīng)歷看，他認(rèn)為什么是成就，什么是挑戰(zhàn)，什么是困難，由此你可以判斷他今后會(huì)遇到什么難題，給他的職位能否勝任。還有通過他在工作中的人際關(guān)系，來判斷他的行為方式，他在過去工作中，認(rèn)為什么樣的同事是他推祟的，什么樣的主管、老板是他祟拜的，哪一種行為方式、工作方式是他向往的。這些方面可以反映出他的個(gè)性。因?yàn)樗扑畹?，很可能是他正希望朝那一方向發(fā)展的。
3．通過價(jià)值觀的判斷。
了解他對(duì)成就和失敗的看法如何，看他認(rèn)為什么樣的人才是成功。通過他的這些認(rèn)識(shí)，來判斷他的人生觀、價(jià)值觀和思維方式。還有通過他對(duì)社會(huì)的評(píng)價(jià)，他的思路、切入點(diǎn)，來看他的價(jià)值觀念、人生觀念是否符合公司的模式。
4．抽象問題的推測(cè)。
就是說對(duì)不熟悉問題的分析。通過他對(duì)一系列的問題的分析，看他的思維是否很開闊，很有邏輯性，很周到，是具有戰(zhàn)略眼光，還是僅局限于低層次的層面上．這樣才能判斷他的潛能。因?yàn)閷?duì)不熟悉問題的回答，能反映出一個(gè)人的不同情況，不在他的答案，而是看他的思路、方法以及他的視野。
三、薪資福利
薪資福利的目的主要有四點(diǎn)：吸引人才、獎(jiǎng)勵(lì)高績效、激勵(lì)員工、保留好的員工。
那么，如何制定出良好的薪資體系?
1．了解市場(chǎng)狀況、了解當(dāng)?shù)赝袠I(yè)薪資狀況，結(jié)合自己公司情況，確立一個(gè)定位，保證你在外部的競(jìng)爭性。比如您的公司屬化工行業(yè)，那你的主要競(jìng)爭對(duì)手在北京。根據(jù)調(diào)查了解到的數(shù)據(jù)，您想定位到75％的位置，那您就要保證您所有的員工都在這個(gè)水平上，然后你再結(jié)合其它手段，如福利、培養(yǎng)、發(fā)展機(jī)會(huì)等來保留人才。這是一個(gè)戰(zhàn)略定位。
2．建立一個(gè)科學(xué)的職位級(jí)別和工資體系，來保證內(nèi)部的公平性。這里必須注意兩點(diǎn)：①保證外部的競(jìng)爭性；②保證內(nèi)部的公平性。
3．根據(jù)崗位性質(zhì)、特點(diǎn)以及職位級(jí)別的不同，建立激勵(lì)性薪資結(jié)構(gòu)，確立一個(gè)激勵(lì)模式?！ ?
4．綜合考慮市場(chǎng)物價(jià)、公司效益、人力市場(chǎng)以及個(gè)人績效表現(xiàn)、個(gè)人潛能等，建立良好的薪資調(diào)節(jié)機(jī)制。
薪資福利方案的設(shè)計(jì)要考慮幾個(gè)因素：國家法規(guī)、保險(xiǎn)、住房公積金以及公司的策略和員工需求點(diǎn)，制定特別的福利政策。如有的公司制定特別的養(yǎng)老保險(xiǎn)金、住房、股權(quán)分配等。同時(shí)在控制總成本的情況下，強(qiáng)調(diào)彈性計(jì)劃，如有的已有房子，不太考慮房子，有的上了年紀(jì)，考慮的不是股權(quán)分紅，而是養(yǎng)老保險(xiǎn)金等。根據(jù)不同的個(gè)人偏好，制定出靈活的福利計(jì)劃。
四、績效管理
績效管理的程序是：公司總的目標(biāo)、部門目標(biāo)及個(gè)人目標(biāo)。
績效管理方法包括：日常的工作輔導(dǎo)、年終評(píng)估面談、不滿意績效的評(píng)估改進(jìn)、獎(jiǎng)勵(lì)高績效的人。
對(duì)不滿意的績效如何管理：①年初上下要達(dá)成共識(shí)，明確什么是滿意的績效。②分析引起不良績效的原因，是技能、還是技藝、還是缺乏激勵(lì)，還是由于個(gè)人方面的因素?解決的辦法有：培訓(xùn)、調(diào)動(dòng)、溝通輔導(dǎo)、改變工作環(huán)境、紀(jì)律處分、辭退、不續(xù)簽合同等。
五、培訓(xùn)發(fā)展
培訓(xùn)的目的在于改變員工的技術(shù)、態(tài)度、知識(shí)，開發(fā)員工的潛能，使其能力達(dá)到公司的需求，并為員工提供職業(yè)安全、就業(yè)能力。
現(xiàn)在的公司越來越強(qiáng)調(diào)，不是僅僅為員工提供一種工作安全，而是要為員工提供一種職業(yè)安全。工作安全與職業(yè)安全的區(qū)別在于：工作安全是給員工一個(gè)工作，員工可一輩子做這個(gè)工作。職業(yè)安全是給員工一份工作，而且讓員工在工作中開擴(kuò)他的視野，即使公司倒閉或效益不好，甚至因業(yè)務(wù)裁減裁掉某個(gè)部門，員工同樣可以到別處發(fā)展他的事業(yè)，這是一種職業(yè)安全感。這是一個(gè)很大的觀念轉(zhuǎn)變。
培養(yǎng)員工終生學(xué)習(xí)的觀念，也是一個(gè)重要的趨勢(shì)?，F(xiàn)在知識(shí)更新得越來越快，沒有這種不斷學(xué)習(xí)、不斷汲取的精神，很難有創(chuàng)意，很難迎接新的挑戰(zhàn)。培訓(xùn)的三個(gè)流程是：確定培訓(xùn)需求、制定培訓(xùn)計(jì)劃、評(píng)估改進(jìn)。
培訓(xùn)的方式，與過去不同的是：以前大家坐在一起，一人講大家聽，或大家討論?，F(xiàn)在是更有效、更節(jié)約成本的培訓(xùn)，比如通過一個(gè)項(xiàng)目，由導(dǎo)師帶領(lǐng)，通過工作提高他的技術(shù)。還有工作輪換，代理職務(wù)，易地派遣，學(xué)校教育，外部培訓(xùn)及內(nèi)部培訓(xùn)等。
六、員工關(guān)系和組織文化
其目的在于形成全公司一個(gè)統(tǒng)一的價(jià)值觀念。一個(gè)公司想做大，成為一個(gè)跨國性公司、一個(gè)集團(tuán)公司，最主要的標(biāo)志是，全公司無論在什么地方，是中國還是外國，都有一個(gè)統(tǒng)一的觀念，統(tǒng)一的文化。
我發(fā)現(xiàn)，做得很好的很多國內(nèi)公司，總部很好。但一到分公司，如你到上海、北京的辦公室，您感覺完全是一種不同的管理風(fēng)格。這是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)人的風(fēng)格不同，導(dǎo)致了一個(gè)公司在一個(gè)地方有不同的文化，不同的形象，讓人感覺它好像不是一家集團(tuán)公司，不是一個(gè)品牌。所以，統(tǒng)一就意味著管理風(fēng)格的統(tǒng)一，員工行為方式的統(tǒng)一，對(duì)外是一個(gè)統(tǒng)一的形象，代表一個(gè)品牌。
具體工作包括：內(nèi)部信息溝通、員工集體活動(dòng)、協(xié)助績效改進(jìn)、員工意見調(diào)查(通過反映員工意見，促進(jìn)組織變革、組織發(fā)展)。