為了加強(qiáng)及推動(dòng)公司的文化，公司實(shí)施了一系列的報(bào)酬激勵(lì)計(jì)劃。對(duì)于全職和兼職員工（符合相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)），公司給提供衛(wèi)生、牙科保險(xiǎn)以及員工扶助方案、傷殘保險(xiǎn)。此外，一家叫工作解決方案的公司幫助處理工作及家庭問(wèn)題。這種情況在零售行業(yè)里并不常見(jiàn)，大多數(shù)企業(yè)不會(huì)為兼職員工的福利支付成本。盡管支付兼職員工福利的成本增加了公司的總福利成本，但平均福利成本和對(duì)手相比仍然很低。盡管投資巨大，但公司仍支付大量紅利。那些享受到這些福利的員工對(duì)此心存感激之情，因而對(duì)顧客服務(wù)得更加周到。
第二，所有的員工都有機(jī)會(huì)成為公司的主人。公司在1991年設(shè)立了股票投資方案，允許以折扣價(jià)購(gòu)買(mǎi)股票。蠶豆方案是每年提供一定的期權(quán)，總金額是基本工資的14％。那些達(dá)到最低工作量的兼職員工兩個(gè)方案均可享受。滿足下列條件的員工可以得到期權(quán)：從四月一號(hào)到整個(gè)財(cái)政年度末在公司工作，這期間至少有500個(gè)工作小時(shí)，到一月份發(fā)放期權(quán)時(shí)仍在公司工作的員工。由于星巴克公司的股價(jià)持續(xù)不斷地上漲，給員工的期權(quán)價(jià)值就很大了；更重要的是，配合公司對(duì)員工的思想教育，使得員工建立起自己是公司股東的想法。
人力資源和全面薪酬體系也應(yīng)該隨之發(fā)展。比如，在20世紀(jì)80年代后期，該公司還只是只有一個(gè)重點(diǎn)產(chǎn)品的區(qū)域性公司。公司的人力資源部主要由行政管理人員組成――一群聰明、有主意、以事業(yè)為中心的人，但他們同時(shí)常常陷于日常事務(wù)的處理，大部分的工作由外部咨詢師作指導(dǎo)。這期間的報(bào)酬和福利（它們將發(fā)展為全面薪酬功能）具有401（K）計(jì)劃中的內(nèi)容。 在20世紀(jì)90年代早期，星巴克發(fā)展成真正的全國(guó)性公司，擁有多條產(chǎn)品線。人力資源經(jīng)理發(fā)展成為項(xiàng)目經(jīng)理，它們從行政職能轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y源管理職能，為業(yè)務(wù)提供產(chǎn)品和工具。一些不能為公司提供核心競(jìng)爭(zhēng)力的東西開(kāi)始采用外購(gòu)的方式。公司繼續(xù)進(jìn)行人力資源職能更強(qiáng)的自動(dòng)化服務(wù)。報(bào)酬和福利成為全面薪酬的一部分，包括額外醫(yī)療福利、醫(yī)療照顧、同工同酬及員工輔助方案等。