組織變革中的人力資源管理
組織變革的成敗，很大程度上取決于企業(yè)的變革思路與變革方案，而最終獲得成功的關(guān)鍵還在于實(shí)施變革的過程中組織內(nèi)利益的分配和觀念的轉(zhuǎn)變。面對組織變革帶來的利益重新分配和組織再造、流程再造、文化再造，人力資源管理部門應(yīng)當(dāng)作為戰(zhàn)略參與者充分發(fā)揮推動者和協(xié)調(diào)者的作用。
對每一個(gè)企業(yè)來說，為了在激烈的市場競爭中保持自身持續(xù)發(fā)展的動力，就必須不斷根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化適時(shí)適當(dāng)?shù)倪M(jìn)行變革。哈佛大學(xué)教授約翰.P.科特與德勤咨詢公司的丹.S.科恩提出，一次成功的變革必須經(jīng)過危機(jī)意識的建立、變革團(tuán)隊(duì)的建設(shè)、目標(biāo)的明確、充分溝通、授權(quán)、階段性成效、始終堅(jiān)持、鞏固成果八個(gè)步驟。筆者通過下面案例來探討人力資源管理在組織變革中所起的作用。
■ 危機(jī)意識的產(chǎn)生
A公司是國內(nèi)一家手機(jī)品牌的專業(yè)通訊銷售公司，筆者曾經(jīng)參與了A公司的一次組織變革，并負(fù)責(zé)人力資源及行政管理工作。A公司作為國內(nèi)率先進(jìn)入移動電話研發(fā)、生產(chǎn)、銷售的高科技企業(yè)，經(jīng)歷了1999~2001年的輝煌，進(jìn)入2002年后，隨著國際一線品牌的強(qiáng)勢出擊和國內(nèi)二線品牌的迅速崛起，戰(zhàn)火從渠道燃燒到零售終端，營銷也從“渠道為王”轉(zhuǎn)變?yōu)?#8220;終端制勝”。國內(nèi)手機(jī)市場競爭趨于白熱化，介于一線品牌和二線品牌之間的A公司處于前堵后圍、兩面夾擊的局面。如果沒有可持續(xù)發(fā)展的有效的解決方案，那么終將有一天企業(yè)會陷入困境，這只不過是時(shí)間早晚的問題。A公司總裁在強(qiáng)烈危機(jī)意識的驅(qū)動下銳意變革，提出“決戰(zhàn)最后一米”的觀點(diǎn)，決定實(shí)施組織變革。
A公司高層中首先達(dá)成一致，然而組織變革的必要性并沒有得到廣泛的認(rèn)知。有三種情緒對變革是極為不利的：自滿、恐懼或者憤怒。但危機(jī)意識卻可以使人們立即意識到進(jìn)行變革的重要性，并準(zhǔn)備隨時(shí)為此而采取行動。人力資源部依照指示設(shè)計(jì)員工調(diào)查案，問卷主要圍繞著面臨激烈的市場競爭環(huán)境和自身的SWOT分析，我們該如何做、怎樣做才能保證持續(xù)發(fā)展以避免在競爭中出局。通過員工對調(diào)查問卷的思考，加上隨后開展的有組織的討論，喚起全員的危機(jī)意識，同時(shí)人力資源部適時(shí)引導(dǎo)員工發(fā)揮主觀能動性，開展“群思群力、為企業(yè)獻(xiàn)策”活動，鼓勵員工參與到組織變革中來。
■ 變革領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的組成
變革不是某一位管理者的個(gè)人行為。在鼓勵員工參與變革的同時(shí)，A公司召集那些有著一定的可信度、技能、關(guān)系、聲譽(yù)和權(quán)威并認(rèn)可組織變革的人員組成一支指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)擔(dān)任變革過程中的領(lǐng)導(dǎo)工作，人力資源部作為戰(zhàn)略參與者也在其中。我們的首要問題就是明確企業(yè)變革的方向，為此開展了以下問題的討論：?我們需要對企業(yè)進(jìn)行怎樣的變革？‚我們對新組織有怎樣的期望？?當(dāng)前組織中的哪些因素應(yīng)當(dāng)被保留下來？„ 實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的最佳方式是什么？…哪些變革戰(zhàn)略由于風(fēng)險(xiǎn)太大而不應(yīng)當(dāng)被接受？對這些問題的回答將使企業(yè)對即將發(fā)生的變革有一種明確的認(rèn)識，從而確立組織變革的方向。
■ 組織變革目標(biāo)的明確
組織變革方案經(jīng)過多輪討論，目標(biāo)制定如下：?在原來A公司的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)分銷和零售管理的業(yè)務(wù)拆分，成立零售管理中心并脫離A公司以事業(yè)部建制直接接受控股公司領(lǐng)導(dǎo)；‚A公司全國26個(gè)分公司（包括合資公司）同時(shí)實(shí)現(xiàn)拆分，成立26個(gè)代表處，負(fù)責(zé)轄區(qū)內(nèi)零售管理；?為避免風(fēng)險(xiǎn)及管理成本的加大，代表處的人事行政及財(cái)務(wù)工作暫不拆分，由原A公司代管；通過專業(yè)化拆分實(shí)現(xiàn)終端零售量增長20%的目標(biāo)。
方案的確定費(fèi)時(shí)并不長，但是其中卻很曲折。組織再造、流程再造過程中涉及的利益重新分配問題是最大的困擾。對于原A公司既得利益者，變革意味著權(quán)利的縮小甚至喪失；對于未來利益者，則意味著授權(quán)不充分會導(dǎo)致工作中會受到桎梏，不能順利開展工作，例如財(cái)務(wù)部門的雙重管理所引發(fā)的資源爭奪甚至?xí)a(chǎn)生工作阻力等等。變革方案如果在管理層無法達(dá)成共識，組織變革更不會得到基層員工的認(rèn)可，方案不能落到實(shí)處，組織變革將無從談起。
人力資源部充分發(fā)揮推動者和協(xié)調(diào)者的作用，充分參與溝通協(xié)調(diào)工作，促進(jìn)各方管理者樹立大局觀，一切服從于A集團(tuán)的整體利益。只有企業(yè)整體發(fā)展了，個(gè)人才能得到發(fā)展；只有企業(yè)整體利潤提高了，個(gè)人利益才能得到滿足。期間組織管理人員參加了《危機(jī)管理》《企業(yè)優(yōu)勢再造》的培訓(xùn)，通過培訓(xùn)和溝通分解了各方面的不同意見，去異存同，最后確定了專業(yè)化分工、合作化管理的組織架構(gòu)以及相互配合、共同促進(jìn)的流程再造，這是為了迅速實(shí)現(xiàn)組織變革以適應(yīng)市場競爭的一種妥協(xié)，或者說是一種平衡的結(jié)果，在當(dāng)時(shí)具有一定的意義，但是其弊端在日后逐漸顯現(xiàn)出來，這里不再闡述。
■ 全方位的溝通
全方位溝通就是企業(yè)把組織變革的目標(biāo)和戰(zhàn)略傳達(dá)給所有的相關(guān)人員。這一步驟的目標(biāo)就是在所有相關(guān)人員內(nèi)部形成一種共識、建立一種責(zé)任感，并因此而更多地釋放組織中大多數(shù)人的能量，組織上下一心，共同推動組織變革。
通常員工非常害怕變化，人力資源部需要面對員工的抵觸和反對。作為 HR人員，就要預(yù)見到這種可能性，分析這種變化對于員工的風(fēng)險(xiǎn)是什么，員工接受或者抵制的主要原因。這時(shí)候，HR的挑戰(zhàn)是需要和員工分享這個(gè)變革對他們的好處是什么。讓員工參與變革，讓他們認(rèn)同這樣一種變化，認(rèn)識到這種變化是值得的，最終順從這種變化。所有的變革之前的準(zhǔn)備可以影響到你的執(zhí)行，所以，HR的自身準(zhǔn)備是非常重要的。同時(shí)，我們需要調(diào)整許多組織架構(gòu)和制度，因?yàn)橹贫炔拍芫S持這種變化，否則都是空談。當(dāng)然對于員工來說，他們更關(guān)心怎么去成功。成功的標(biāo)準(zhǔn)是什么，怎樣才能成功，成功對于企業(yè)和員工的意義是什么？通過引導(dǎo)和溝通，讓員工認(rèn)同變革，并對組織變革后的遠(yuǎn)景充滿遐想，對于未來的工作產(chǎn)生“饑餓感” ，保證公司和團(tuán)隊(duì)成員步調(diào)一致，形成凝聚力和戰(zhàn)斗力，以達(dá)成組織變革的目的。
A公司的組織變革方案如何能夠得到有效的執(zhí)行，人力資源部應(yīng)該為此做些什么？
首先，是新的組織架構(gòu)的制定與實(shí)施。零售管理在銷售領(lǐng)域中是最苦的工作，曾有人戲言：“零售工作就是女人當(dāng)男人用，男人當(dāng)騾子用。”對于全國1000余個(gè)業(yè)務(wù)代表來說是從銷售代表到零售代表的工作角色和工作方法甚至是工作觀念的轉(zhuǎn)變。未來會怎樣？大家有一種普遍性擔(dān)心。如何消除這種擔(dān)心，人力資源部從兩個(gè)方面消除員工這種對未來不安全的顧慮。一方面從制度上保證：?聯(lián)合業(yè)務(wù)部門制定了《零售管理大綱》，對于零售管理中心和各代表處的所有崗位起著指導(dǎo)作用。例如，針對零售代表制定的《拜訪路線圖》明確指出了路線圖的制定和工作要點(diǎn)及考核方法等。‚人力資源部及時(shí)推出了新的《績效考核方案》、《薪酬制度》、《培訓(xùn)制度》等相關(guān)制度，新的方案責(zé)權(quán)明晰、操作簡單明了，更具有激勵性，也明確了員工應(yīng)該干什么怎么干的工作標(biāo)準(zhǔn)。另一方面通過培訓(xùn)進(jìn)行引導(dǎo)：通過開展《國內(nèi)手機(jī)市場趨勢分析》《渠道變革》《公司的歷史與現(xiàn)狀》等課程的巡講，讓員工認(rèn)識到隨著市場競爭的加劇，未來競爭主戰(zhàn)場一定在終端，原有的分銷職能只能向零售管理轉(zhuǎn)化，或者充當(dāng)資金流、物流平臺。以前坐在冷氣房間里打打電話、陪客戶吃吃飯就能夠?qū)崿F(xiàn)銷售，在未來將不復(fù)存在。踏踏實(shí)實(shí)做好終端管理、掌握終端資源才是企業(yè)的生存之道、銷售人員的發(fā)展之路。由此引導(dǎo)員工認(rèn)識到零售工作的重要性和意義，對未來發(fā)展充滿信心。
第二，開展后備干部的選拔和培養(yǎng)，建立優(yōu)勝劣汰機(jī)制。組織架構(gòu)的變革不僅僅是簡單的加法和減法運(yùn)算，人力資源部在變革初期就開始了后備干部的儲備。各代表處的中高層管理人員基本是原A公司推薦晉升上來的人員，素質(zhì)良莠不齊。其中部分管理干部缺少大局觀、沒有實(shí)際操盤能力。人力資源部在變革正式開始前對于各管理崗位有過細(xì)致的分析，對于出現(xiàn)的情況有所準(zhǔn)備，并在總部儲備了10名區(qū)域經(jīng)理，這些新招聘人員都是經(jīng)驗(yàn)豐富并有團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn)的業(yè)內(nèi)人士。除了外部招聘，內(nèi)部后備干部的培養(yǎng)也豐富了零管體系的人才庫。人力資源部制定了《后備干部培養(yǎng)方案》，要求各地代表處推薦一名中層管理人員參加系統(tǒng)內(nèi)的培訓(xùn)和交流，并作為總經(jīng)理的職務(wù)代理人進(jìn)行培養(yǎng)。人才庫的建立是優(yōu)勝劣汰機(jī)制的執(zhí)行前提，人力資源部隨后制定了《代表處總經(jīng)理考核方案》并得到有效的執(zhí)行，內(nèi)部產(chǎn)生了良性競爭機(jī)制，增強(qiáng)了代表處的執(zhí)行能力，有力推動了組織變革的進(jìn)行。
第三，組織文化的建設(shè)。由零售管理中心總部及代表處總經(jīng)理組成講師團(tuán)針對《零售管理大綱》及相關(guān)制度進(jìn)行宣講，讓員工明確自己的工作職責(zé)，了解該干什么，怎么干，能得到什么回報(bào)。通過這種公開、透明的溝通渠道，促進(jìn)全員達(dá)成共識，明確自身在新的組織架構(gòu)中的職責(zé)和工作意義。另外，人力資源部組織策劃了企業(yè)的口號并要求全體零售管理中心員工在晨會上宣讀：“我們是**的營銷尖兵，我們的任務(wù)：搶奪有效終端、提高零售銷量、把握市場脈搏、推廣**品牌、攜手共創(chuàng)精彩”。從思想上樹立體系大局觀和創(chuàng)立供贏局面的觀念，形成一個(gè)認(rèn)真做事并且具有凝聚力和戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)形象。
通過組織再造、流程再造創(chuàng)造了零售管理體系的新的文化氛圍，整個(gè)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)明確，戰(zhàn)斗力得到提升，在實(shí)現(xiàn)組織變革后第一個(gè)“五一”長假月創(chuàng)造了歷史最高零售量。
■ 充分授權(quán)
授權(quán)是變革成功的保障。執(zhí)行者們通常得不到必要的權(quán)力，他們被束縛了手腳，卻不得不為自己的“工作不力”而辯解，這就會在整個(gè)組織內(nèi)部滋生一種挫折情緒，最終使得變革無法進(jìn)行下去。要想在組織變革中取得成功，領(lǐng)導(dǎo)者們必須進(jìn)行充分的授權(quán)。通過授權(quán)，那些影響人們根據(jù)組織既定的目標(biāo)采取行動的障礙就可以被清除。零售管理中心在完成組織再造、流程再造后對代表處的工作由領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)為支持，給與代表處管理團(tuán)隊(duì)更大的授權(quán)。同時(shí)開始了各地代表處的注冊工作，增加其工作的獨(dú)立性，減少關(guān)聯(lián)公司間的溝通成本和內(nèi)部管理成本，減少干擾，將工作重點(diǎn)集中到提升零售銷量上去。
■ 取得明顯的階段性成效
明顯的階段性成效是為了使變革盡快獲得組織內(nèi)更多人認(rèn)可的最好辦法。人力資源部將五月取得突破的廣西代表處、山西代表處、福建代表處等10個(gè)代表處作為標(biāo)桿企業(yè)廣泛宣傳，并在6月份組織全國26名銷售狀元進(jìn)行了“?；丶铱纯?#8221;活動，到深圳總部參觀和旅游，并通過各種渠道進(jìn)行廣泛傳播。事實(shí)上，在很多情況下，人們常常會懷疑這種組織變革的“成效”是否真的意味著成功。所以，在開始的時(shí)候就應(yīng)該為變革設(shè)計(jì)一個(gè)良好的流程、精心選擇的標(biāo)桿公司并樹立典型，并以足夠快的速度取得一些短期成效，從而消除組織中產(chǎn)生的懷疑情緒。這樣可以為整個(gè)組織變革工作提供強(qiáng)有力的證明，并為隨后的工作提供必要的資源和動力。用先進(jìn)帶動落后，用局部影響全局，創(chuàng)造全國零售量的整體提升。
■ 始終堅(jiān)持
當(dāng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)了一些短期目標(biāo)后，應(yīng)該讓員工認(rèn)識到目前的成功只是暫時(shí)的，企業(yè)應(yīng)始終堅(jiān)持變革的路線，直至變革最終取得全面成功。具體體現(xiàn)在整體市場份額的提高、利潤的提高、核心競爭力的提高。因?yàn)樵谶@種情況下，整個(gè)組織的信心都被調(diào)動起來，早期的一些變革措施也開始得到理解和認(rèn)可。這時(shí)人們就會精明地選擇以后的行動，并不斷地將變革推向前進(jìn)，直到徹底實(shí)現(xiàn)組織變革的目標(biāo)。組織變革是從解凍——變革——再凍結(jié)——解凍的流程實(shí)現(xiàn)動態(tài)發(fā)展，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該根據(jù)市場環(huán)境變化及自身內(nèi)部變化不斷調(diào)整自身以適應(yīng)企業(yè)保證持續(xù)發(fā)展的需要。
■ 鞏固變革的成果
變革的成果必須要不斷地鞏固。在那些取得成功的組織當(dāng)中，整個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)者們會通過培育一種新的企業(yè)文化把所有的變革成果固定下來。一種新的企業(yè)文化——包括組織當(dāng)中的群體行為規(guī)范和人們的價(jià)值觀念的建立需要相對較長的一段時(shí)間，在這段時(shí)間里，整個(gè)組織還需要不斷取得新的成功以證實(shí)變革措施的有效性。在這個(gè)過程當(dāng)中，適當(dāng)?shù)娜耸伦儎?、精心設(shè)計(jì)的新員工培訓(xùn)以及那些能引發(fā)人們某種情感反應(yīng)的活動都可能起到很重要的作用。
在組織變革的八個(gè)不同過程中，人力資源部門應(yīng)該扮演好以下六個(gè)角色：
?、賾?zhàn)略伙伴，企業(yè)組織變革的參與者，提供相關(guān)解決方案。
?、陬I(lǐng)導(dǎo)者，需要根據(jù)組織變革的狀況改善現(xiàn)有的組織架構(gòu)和實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新；
③推動者，參與變革和創(chuàng)新工程中的人力資源管理。在領(lǐng)導(dǎo)者和推動者的角色里，人力資源部需要有前瞻性的活動，而不是由你的公司告訴如何去做，自己事先明白，為了這樣一個(gè)變革，我需要準(zhǔn)備些什么東西，我該做什么樣的調(diào)整；
?、軈f(xié)調(diào)者，員工的需求是無止境的，公司可以提供的其實(shí)是有限的。作為一個(gè)協(xié)調(diào)者，你如何去協(xié)調(diào)雇員與雇主的需求和要求的差異。你只有了解員工的需求，才能更好的完成組織變革任務(wù)，在完成企業(yè)目標(biāo)的前提下最大限度地滿足員工的要求；
?、萁?jīng)理人，保持和改善已有的制度和機(jī)制，作為組織變革的指導(dǎo)性文件，推動變革的順利進(jìn)行；
?、迣＜遥檰枺瑸槠髽I(yè)及員工切脈看病。我們通過對組織的分析，通過員工滿意度調(diào)查，了解到員工的要求與組織的問題，同時(shí)做好深度溝通，幫他們解決各種問題，從而實(shí)現(xiàn)組織變革的順利進(jìn)行。
A公司通過歷時(shí)2個(gè)多月的組織變革，建立了包括總部和26個(gè)代表處的零售管理中心，實(shí)現(xiàn)了專業(yè)化拆分，經(jīng)過一年的磨合，2003年零售銷量完成了20%的增長目標(biāo)。作為組織變革的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員，整個(gè)人力資源團(tuán)隊(duì)體現(xiàn)了很好的服務(wù)意識和服務(wù)精神，得到了同事們的認(rèn)可。
管理上沒有通用 “包治百病”的良方，組織變革中的人力資源管理也一定要根據(jù)企業(yè)自身狀況和外部環(huán)境變化不斷調(diào)整、制定適合本企業(yè)的組織再造、流程再造、文化再造方案，同時(shí)，在具體執(zhí)行時(shí)要堅(jiān)持公司利益第一，以實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)為根本任務(wù)，同時(shí)兼顧員工，創(chuàng)造“共贏”的局面。