有人說孟鼎銘（Bill McDermott）把SAP變成了一家充溢著美式文化的公司，這也許還不是美式精神的全部。
在采訪時，孟鼎銘希望SAP成為一家靈活的，不受約束的“云”公司，構建一個開放的生態(tài)系統(tǒng)，有許多人成為SAP 的自由軟件與服務的設計者提供者，這個系統(tǒng)就像蘋果App Store一樣，被命名為SAP Store.這個概念在11月15日召開的“SAP中國商業(yè)同略會暨SAP全球技術研發(fā)者大會”上，引起了與會者的關注。
其實，這只是孟鼎銘2010年2月就任SAP聯(lián)席CEO以來的一小步。云計算、移動應用這些時髦的術語也成為SAP追逐的目標。孟鼎銘和SAP另一位聯(lián)席CEO施杰翰把這些時髦的科技概念變成了實實在在的營收。
2011年的第三季財報讓低迷了一陣子的SAP揚眉吐氣，SAP第三季度總營收為34.09億歐元，同比增長14%；運營利潤為17.55億歐元，同比增長145%.孟鼎銘信心十足：不需要2年的時間就能幫助SAP實現(xiàn)更好的戰(zhàn)略。
這位17歲就擁有自己的公司，24歲成為一家大公司管理者的銷售天才，如何再一次帶領SAP走向未知的輝煌？
Bill和他的客戶價值
孟鼎銘2002年加入SAP時，是SAP最年輕的高管，“當時我去見了SAP整個公司最高的領導層，向他們說了我的雄心壯志：兩年的時間內將北美市場的收入翻一番，同時使得SAP能夠成為客戶滿意度最高的一個企業(yè)?！?/span>
他沒有食言。幾年后，在他的領導下，SAP美國業(yè)績增長3倍。業(yè)務在前四年的年均增長率接近40%，年銷售收入達到34億美元，美國成了SAP的最大單一市場。在SAP全球眾多高管中，孟鼎銘一舉創(chuàng)造了No.1的銷售業(yè)績。
17歲就擁有自己的公司，這讓孟鼎銘深刻認識到，公司的轉型與變革必須僅僅圍繞客戶需求進行。進入SAP后，他大刀闊斧，砍掉了13名高管，只留任1名；并對各個部門的主要負責人和服務客戶的本地員工進行培訓和篩選。
“客戶才能決定我們有沒有飯碗，我們做的每件事都圍繞一個主題，那就是客戶的價值。我們把人、流程和技術結合在一起，幫助客戶實現(xiàn)他們的價值。這就是我們的價值工程?！?/span>
執(zhí)掌SAP后，他和施杰翰并沒有急于去研究“下一步，SAP最應該賺的錢是什么？”諸如此類的問題。他們洞察到了企業(yè)與消費者之間的依賴。“用戶友好，這是人類的本能。”在“IT消費化”趨勢下，企業(yè)軟件正在迅速變革，企業(yè)員工希望在企業(yè)軟件中也得到Google郵箱、蘋果iPad一樣的簡易體驗?！叭绻鸖AP無視這種趨勢，就可能會被新的競爭者替代。”
當時SAP的狀況并不妙。2009年SAP的營業(yè)收入較2008年下降了9%，ERP軟件也陷入了大客戶飽和，中小客戶開發(fā)不利的境地。許多企業(yè)軟件公司的收入不同程度受到了影響。
難以置信的是，在盈利狀況不理想的情況下，銷售出身的孟鼎銘和施杰翰卻將SAP自身的變革放在了第一位。他們“迫使”SAP的創(chuàng)新周期降到了6個月，創(chuàng)新速度已經快過了其他企業(yè)收購帶來的創(chuàng)新速度；而通常一宗大的交易會耗時一年有余，長達12～18個月。與此形成鮮明對比的是，這家以前被認為趨于保守的德國公司，曾被分析師認為在此前的3年里都沒有決定好什么時候進入云計算領域。
孟鼎銘的想法是，要給客戶持續(xù)不斷的新價值，公司自身要保有創(chuàng)新的活力。
遲到的加速跑
與宿敵甲骨文比起來，SAP以往的創(chuàng)新動作一度總是顯得遲緩。甲骨文卻在過去6年并購了78家企業(yè)不斷彌補自身短板、完善戰(zhàn)略。留給孟鼎銘的課題是：如何快速建立自己的新生態(tài)系統(tǒng)，搶占先機？
像蘋果那樣花費數(shù)年的時間建立自己的體系，對于甲骨文、IBM這樣已經形成規(guī)模的競爭對手來說，唯有并購能夠快速實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。
自去年5月以來，SAP收購了3家企業(yè)：移動計算軟件廠商Sybase、實時分析技術提供商Hana以及云計算軟件Business Bydesign.這三大業(yè)務在SAP2011第三財季的收入中占比達到10%.
并購Sybas