不斷自我調(diào)整以適應(yīng)環(huán)境的變遷，這是丹佛斯雖經(jīng)70余年風(fēng)霜仍枝繁葉茂的原因所在。
6月8日，丹麥最大的工業(yè)集團(tuán)之一，全球著名的節(jié)能工業(yè)控制解決方案提供商丹佛斯在天津武清為其正式進(jìn)入中國(guó)十周年舉行了隆重的慶典活動(dòng)。
在會(huì)上，丹佛斯中國(guó)總裁蘇南山說(shuō)：“當(dāng)年我們買(mǎi)下這片土地時(shí)，已經(jīng)覺(jué)得很大了，但隨著工廠不斷地發(fā)展壯大，土地不夠用了。于是，我們?cè)诰噙@里3公里處又建立了一個(gè)同樣規(guī)模的廠房。當(dāng)年這里就是一片玉米地。但我向大家保證，這個(gè)工廠的產(chǎn)出要比玉米地的收成好得多。中國(guó)經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長(zhǎng)和良好的投資環(huán)境，使得丹佛斯中國(guó)以每年兩位數(shù)的速度快速成長(zhǎng)。目前，丹佛斯中國(guó)年?duì)I業(yè)額達(dá)15億元人民幣。”
韋爾奇的丹麥學(xué)生
雍根·柯勞森1996年成為丹佛斯的CEO，在他的掌舵下，這家安于斯堪的納維亞半島保守而沉默的公司，通過(guò)迅速的投資和收購(gòu)而轉(zhuǎn)變成為一家業(yè)務(wù)遍布100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的跨國(guó)企業(yè)。
迄今為止，丹佛斯共并購(gòu)了30多家各國(guó)的公司，總投資逾3億美元。有人稱(chēng)之為“有些操之過(guò)急”的“丹麥?zhǔn)降恼鞣?rdquo;。但雍根卻并不這樣認(rèn)為。
“十幾年前，我看了杰克·韋爾奇寫(xiě)的關(guān)于通用電器公司發(fā)展的書(shū)，感到很有收獲。書(shū)中一個(gè)重要觀點(diǎn)就是，要么將企業(yè)做成行業(yè)的老大、老二；要么就是經(jīng)過(guò)整理進(jìn)行收購(gòu)；還有一種情況，就是把公司賣(mài)掉，給想做老大的人經(jīng)營(yíng)。”
大公司的盈利，主要靠它的規(guī)?；?、大批量生產(chǎn)，其原材料消耗、廣告費(fèi)用等核算下來(lái)，成本低而回報(bào)比例很高，這已經(jīng)是很多人的共識(shí)。小型公司能夠盈利，則在于它轉(zhuǎn)換、變向靈活，可以生產(chǎn)特殊產(chǎn)品，提供特殊服務(wù)，占有特定的市場(chǎng)。
而介于兩者之間的中型公司，就處于非常尷尬的境地。在規(guī)模上他不如大公司；在特定市場(chǎng)的占領(lǐng)上，他不如小公司。中型公司要生存，只有兩種選擇，要么擴(kuò)大，要么縮小。
丹佛斯屬于比較大，卻又不在行業(yè)三甲之列的公司，根據(jù)其現(xiàn)在的情況，要在未來(lái)激烈競(jìng)爭(zhēng)中生存，只有擴(kuò)大，進(jìn)入行業(yè)前三的位置。
把自身做大有兩條路徑，一是有機(jī)的成長(zhǎng)，這需要一個(gè)比較長(zhǎng)的過(guò)程；一是并購(gòu)?fù)?lèi)型企業(yè)。丹佛斯選擇了后者。
經(jīng)過(guò)幾年的并購(gòu)、合并、合資等一系列動(dòng)作，丹佛斯整體在本行業(yè)中已經(jīng)穩(wěn)穩(wěn)地坐在了前三強(qiáng)的位置，因?yàn)樵诘し鹚共①?gòu)其他企業(yè)的同時(shí)，原來(lái)排在世界前列的公司，也在進(jìn)行著并購(gòu)。雖然，丹佛斯與前兩位的企業(yè)比，還有相當(dāng)?shù)牟罹啵c其身后的公司已經(jīng)拉開(kāi)了檔次。
表面上看，丹佛斯70年來(lái)一直在穩(wěn)步地發(fā)展，誰(shuí)也沒(méi)有感覺(jué)到還會(huì)有什么危機(jī)能威脅到他的生存。但是從現(xiàn)今的行業(yè)世界排名圖表來(lái)看，一些原來(lái)與丹佛斯相比差距并不太大的中型公司，由于沒(méi)有通過(guò)并購(gòu)做大，已經(jīng)永遠(yuǎn)失去了做大的可能，其在未來(lái)被大公司兼并不是沒(méi)有可能。
這就是說(shuō)，倘若丹佛斯沒(méi)有及時(shí)采取一系列并購(gòu)動(dòng)作，使其居于行業(yè)第三的話，它如今也將和上述中型公司一樣，淪為在行業(yè)里無(wú)足輕重的小企業(yè)。
變化的基因
善于在變化中抓住發(fā)展機(jī)會(huì)，這是丹佛斯的一大特點(diǎn)。丹佛斯創(chuàng)始人梅茲·柯勞森把變化視為一種潛在的機(jī)遇，是創(chuàng)造丹佛斯明天的機(jī)遇。實(shí)際上，丹佛斯的發(fā)展歷程，正是一次次自我革新的過(guò)程：從藍(lán)色家族（制冷與空調(diào)），到紅色家族（供暖與水工程），再到綠色家族（傳動(dòng)控制），最后是“尼斯”。
在諾德堡，與丹佛斯總部大樓隔著一條馬路的斜對(duì)面，有一片小廠房。這片廠房有一個(gè)奇怪的名字，叫做“尼斯”。領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)部門(mén)的是雍根的弟弟，彼得·柯勞森。
1996年，也就是在雍根出任丹佛總裁的那一年，彼得·柯勞森出任“尼斯”的負(fù)責(zé)人。“尼斯”還有一個(gè)名字，叫做“水液壓部”。
傳統(tǒng)的液壓裝置，都是用油來(lái)做潤(rùn)滑劑，水液壓，顧名思義就是用水來(lái)做潤(rùn)滑劑。這項(xiàng)研究開(kāi)始于1990年，當(dāng)時(shí)處于秘密研究階段，所以起了個(gè)代號(hào)叫“尼斯”。
“尼斯”研究的立項(xiàng)，是由用戶(hù)首先提出來(lái)的。為了保證液壓傳動(dòng)裝置的順暢運(yùn)轉(zhuǎn)，必須有潤(rùn)滑劑，潤(rùn)滑油雖然密封，但這種密封不可能做得天衣無(wú)縫，使用一段時(shí)間總會(huì)出現(xiàn)泄漏現(xiàn)象，造成污染。例如在液壓動(dòng)力最常使用的食品生產(chǎn)加工中，泄漏的潤(rùn)滑油會(huì)污染食品生產(chǎn)線。另外，潤(rùn)滑油滲透到地下，也會(huì)污染地下水。
經(jīng)過(guò)數(shù)年的努力，耗資1.5億丹麥克朗，“尼斯”的科研人員研制出了以水替代潤(rùn)滑油的液壓產(chǎn)品，并取得了專(zhuān)利權(quán)。目前，德國(guó)、美國(guó)都在用丹佛斯的這個(gè)專(zhuān)利，在水液壓產(chǎn)品方面，“尼斯”在世界上是獨(dú)此一家，沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
由于一般的水不能起到潤(rùn)滑作用，替代潤(rùn)滑油的水必須是經(jīng)過(guò)特殊處理后的水，又由于這些液壓產(chǎn)品要用特殊的材料制造，所以其制造成本很高，價(jià)格也很高，在短時(shí)間內(nèi)還不可能取代傳統(tǒng)的液壓產(chǎn)品。
正是由于上述原因，“尼斯”產(chǎn)品現(xiàn)在的市場(chǎng)也相對(duì)狹小，主要是應(yīng)用于根據(jù)某些特殊需要而使用的液壓動(dòng)力裝置，消防系統(tǒng)，室內(nèi)濕度控制裝置，海水淡化工程等方面。
目前，“尼斯”的生產(chǎn)規(guī)模也比較小，員工也不足百人。但丹佛斯的許多研發(fā)項(xiàng)目，并非僅僅盯著眼前看得見(jiàn)的市場(chǎng)和利益，其目的是前瞻性，是理念的創(chuàng)新意識(shí)，是技術(shù)領(lǐng)先的高含金量。關(guān)鍵是能夠及早地占據(jù)科技高勢(shì)，一旦機(jī)遇降臨，這種科技的高勢(shì)隨即就轉(zhuǎn)變?yōu)樨?cái)富的利勢(shì)，搶得市場(chǎng)先機(jī)。這在丹佛斯是有傳統(tǒng)的。
創(chuàng)始人梅茲在研發(fā)和生產(chǎn)電冰箱的核心部件恒溫膨脹閥時(shí)，電冰箱還未普及，但他已經(jīng)預(yù)見(jiàn)每家都會(huì)擁有一臺(tái)電冰箱的遠(yuǎn)景，社會(huì)和經(jīng)濟(jì)生活的發(fā)展，證實(shí)了梅茲根據(jù)預(yù)見(jiàn)進(jìn)行產(chǎn)品定向是正確的，他做對(duì)了事，掘得了第一桶金。
用幾個(gè)同心圓圖來(lái)闡釋丹佛斯是最恰當(dāng)不過(guò)的了。最外層的圓是隨著形勢(shì)而不斷改變的戰(zhàn)略；中間的圓是公司目標(biāo)———僅偶爾改變；最里面的圓代表著丹佛斯的價(jià)值觀，是不變的。
這種價(jià)值觀可以用凱西的一句話來(lái)形容。他說(shuō)：“你們要認(rèn)真對(duì)待你們的工作、你們的家庭和社會(huì)，而絕不要以自我為中心。你們要做正確的事情，而非觸手可及之事。而且要言而有信。”