如何管理好自己的渠道代理商是制造型企業(yè)非常關(guān)心的問題。一家歐洲的制冷壓縮機(jī)企業(yè)丹佛斯公司在這方面的一些做法或許會帶給我們不少啟示。丹佛斯公司首先根據(jù)不同產(chǎn)品，不同地區(qū)的需要，及代理商的資金、覆蓋能力對代理商做大致劃分。而且堅(jiān)持向代理商公開丹佛斯自己直銷的名單。列入這些名單的基本上是全球的大客戶，也就是代理商沒有能力去做的客戶。當(dāng)在爭取新客戶時出現(xiàn)直銷與代理商沖突，如果代理商能做的丹佛斯會給代理商。丹佛斯甚至?xí)⒆约轰N售人員拿下的訂單主動再轉(zhuǎn)給代理商。在丹佛斯公司看來，代理商并不是越多越好，決定數(shù)目的多少是個很科學(xué)的問題。公司01系列產(chǎn)品曾經(jīng)有7家代理，最大的一家年銷售32萬元，7家年銷售額總量90萬元。但當(dāng)減少到3家后，經(jīng)過一年，每家的年銷售額均達(dá)100萬元。公司競爭力不是特別強(qiáng)的06系列產(chǎn)品選擇了獨(dú)家代理，確保代理商能夠規(guī)范市場價格，保證該產(chǎn)品自身利潤。在中國，丹佛斯還特別規(guī)定：面對同一客戶，第二家代理商不得以低于第一家代理商的價格進(jìn)行競爭。丹佛斯會建議第二家代理商停止銷售，但集團(tuán)會將自己的新客戶轉(zhuǎn)給第二家代理商。為代理商充分著想的同時，丹佛斯得到的是市場份額的持續(xù)增長。此外，丹佛斯公司每年都召集一次代理商的會議，給公司與代理商之間、代理商之間創(chuàng)造溝通和聯(lián)誼的機(jī)會，并促使他們與國際代理規(guī)范接軌。這些方法在為代理商充分著想的同時，丹佛斯公司也得到了市場份額的持續(xù)增長。