“首先要采取措施扭虧為盈，把公司的財政赤字變?yōu)橼A利；其次要為企業(yè)和品牌尋找到獨特定位，要跟別人不同，要有競爭優(yōu)勢。”
——莊臣•塞特茲
當時的彪馬危機四起，最危險的是他們根本不重視市場營銷和品牌管理，只有四名負責營銷工作的員工。之前的管理者有著德國人慣有的頑固心理，他們認為德國是宇宙的中心，適應(yīng)德國的產(chǎn)品就一定能適應(yīng)全世界 ，從不為顧客著想，并堅持著高
成本的本土生產(chǎn)。事實證明他們錯的離譜。塞特茲上任后做的第一件事就是毅然關(guān)閉了彪馬公司總部附近的制鞋廠，這里曾是彪馬和兄弟企業(yè)阿迪達斯的發(fā)源地；同時，他取消了公司副總裁和地區(qū)經(jīng)理等職位，裁掉了近 300名員工；隨即，他把制鞋過程包給中國大陸、臺灣和越南的生產(chǎn)商以降低成本。這是彪馬自 1994年開始贏利的最初原因。
“最初這個行業(yè)是為運動員服務(wù)的，但如今全世界 不但僅有那些運動員，有更多的人因為喜歡運動裝的樣子成為了我們的顧客。我們一直在問自己做得跟別人到底有什么不同？怎樣才能標新立異？我們究竟代表了什么？”——莊臣•塞特茲 彪馬在涉及進入大眾消費市場時，產(chǎn)品的品牌形象應(yīng)開放到何種程度是個值得思考的問題 ——如果過于大眾化，意味著彪馬那特立獨行的標志將會從麥當娜和萊昂納多等時尚人士的腳下消失，而如果一味特立獨行又有可能影響公司的銷售增長，嚇跑投資者。塞特茲認為好的產(chǎn)品進入主流市場也應(yīng)該恰當保持個性前衛(wèi)的品牌形象，就像蘋果和保時捷做的那樣。為了展示品牌形象，彪馬和寶馬公司合作，將“puma”品牌和最酷的寶馬 mini汽車聯(lián)系在一起，并專門設(shè)計出一款黑色的駕駛用鞋 ——Mini Motion 2 part shoe。這款特別定制的鞋采用了鞋中鞋的設(shè)計：包括一雙柔軟的內(nèi)襯鞋，適合開車長途旅行行駛或代替室內(nèi)拖鞋；還有一雙適合戶外活動的硬底鞋。他們深知物以希為貴的真諦，Mini Motion 2 part shoe只生產(chǎn)了 2000雙。以120美元的價錢在彪馬專賣店和寶馬汽車銷售商那里出售。這是塞特茲的一個鬼主意 “鬼主意”，使消費者認為：彪馬應(yīng)該賣給更少的人。他認為將彪馬賣給低端零售商是不明智的，那會砸了彪馬這樣正在成長的品牌。一旦一個孩子輕易買到了打折的便宜貨，那么他一定認為這個牌子不夠酷。而彪馬需要依靠足夠酷的高端形象來生存。彪馬故意制造彪馬鞋難以買到的局面，激起年輕人強烈的購買欲望。
90年代后期，彪馬公司及時迎合了西方社會的懷舊潮流，荷蘭設(shè)計師亞歷山大•馮•斯洛普受到1950年款拳擊手運動鞋的啟發(fā)設(shè)計出一套懷舊風格的彪馬鞋，還有一款看起來像老式冰球鞋的運動鞋。這些招數(shù)很奏效，自1997年開始，彪馬公司的銷售額每年都會以30%的速度增長。
2002年秋季，彪馬公司贊助了一次由前衛(wèi)設(shè)計師參加的運動鞋設(shè)計比賽，比賽的名稱為“節(jié)儉”（Thrift）。新上任的品牌總監(jiān)安東尼奧•伯頓費盡心思從各地收集了600磅舊的襯衫、褲子、領(lǐng)帶和錢包等原材料來設(shè)計運動鞋。限量生產(chǎn)的產(chǎn)品被許多收藏快樂喜愛者追捧。這個點子還被融進了彪馬的最新創(chuàng)舉中——幾個月前發(fā)布的蒙古鞋BBQ ，一款在網(wǎng)上發(fā)布的有趣的定制球鞋。“我經(jīng)常把在彪馬的工作描述為‘塞特茲在給你足夠的繩子讓你上’”，伯頓笑道， “而我的工作呢，就是別上吊。”
如今彪馬涉足的領(lǐng)域已經(jīng)遠遠不限于鞋類。2006年，彪馬引進了一種為商務(wù)旅行者準備的帶立體派風格的鋁盒衣柜，2005年，彪馬聯(lián)手一家丹麥自行車公司Biomega以及一個名為“惱怒一代”的倫敦設(shè)計團隊共同開發(fā)了一種城市自行車。團隊成員曾表示，如果他們能夠發(fā)明某種別人從未做過的東西，這種自行車才值得去開發(fā)。后來他們設(shè)計了第一款“無法盜竊”的自行車（車鎖是車身的一部分，車鎖破壞時，車身也被破壞）。彪馬說這種可折疊自行車很受迎接。紐約現(xiàn)代藝術(shù)博物館在2005年名為“安全”的展覽上也體現(xiàn)了這一特色。“我見過許多品牌聯(lián)手合作，但是從根本上說，都沒有跳出類似于 Gucci品牌那樣的圈子。” Biomega的創(chuàng)始人簡思•馬丁•斯基伯斯德(Jens Martin Skibsted)說道，“那樣只會貶損品牌，但是彪馬卻有助于塑造設(shè)計師。”
“如果你想改變行業(yè)，就必須做一些全新的和創(chuàng)新的事情，市場調(diào)研并不可取，因為調(diào)研只能得到消費者當前對產(chǎn)品的印象，而無法預(yù)知未來 。”
——莊臣•塞特茲
在彪馬重生的過程中，最重要的一個決定是讓一個21歲的乳臭未干的滑板運動員安東尼奧•伯頓（Antonio Bertone）主管“體育生活方式”的新部門，用來孵化試驗型的時尚項目。 1998年，彪馬與著名的服裝和汽車設(shè)計品牌基爾•桑德（Jil Sander）與博通（Berton）合作，設(shè)計師從彪馬經(jīng)典60年代足球運動員護板中提取視覺元素，將它們與小羊皮和概念汽車外型等元素重組，造就了彪馬與時尚設(shè)計品牌合作歷程上一個象征性的轉(zhuǎn)折點。這一舉動引起了業(yè)界諸多懷疑。經(jīng)銷商嘲笑他斷送了自己的品牌：除了球王貝利的那雙著名球鞋，消費者無法想象彪馬還能代表什么東西。然而，當時尚快樂喜愛者們競相預(yù)訂基爾•桑德鞋時，彪馬笑到了最后。“我個人認為，保護彪馬的這個新生兒（體育生活方式團隊）免于夭折，需要不少時間和精力，”塞特茲說道，“但是還是值得的，最終，它成就了整個公司。”
彪馬努力想從盒子里面跳出來，把公司變成一個開放設(shè)計的場所。彪馬從設(shè)計上引入多元化聘任機制，從外部招募了設(shè)計師——有來自法國的徐利•貝特、還有來自日本的三原康裕，在倡導(dǎo)時尚和表演兼?zhèn)涞男滦瓦\動生活方式的同時還擴大了產(chǎn)品類別。“許多人都認為我們瘋了，”塞特茲說。“如果你想改變行業(yè)，就必須做一些全新的和創(chuàng)新的事情，市場調(diào)研并不可取，因為調(diào)研只能得到消費者當前對產(chǎn)品的印象，而無法預(yù)知未來 。”
敢于創(chuàng)新并預(yù)知未來 ，于是，彪馬成功了。