H&M開(kāi)創(chuàng)了“廉價(jià)時(shí)尚”的服裝品牌定位，利用奢華多變的時(shí)尚和品質(zhì)與大眾平價(jià)結(jié)合在一起，實(shí)現(xiàn)了像麥當(dāng)勞賣漢堡一樣販賣“時(shí)裝”；H&M通過(guò)設(shè)計(jì)師加盟、名模代言、限量版等方式增強(qiáng)了其高端品牌形象，開(kāi)創(chuàng)了服裝界的新競(jìng)爭(zhēng)藍(lán)海。H&M通過(guò)OEM、集中物流、縮短周期等快速營(yíng)銷手段實(shí)現(xiàn)了銷售的平價(jià)。始終堅(jiān)持“以最優(yōu)價(jià)格，提供時(shí)尚與品質(zhì)”商業(yè)理念的H&M，更竭力在效率和成本之間尋找利潤(rùn)的平衡點(diǎn)。為確保H&M能提供最新時(shí)裝，H&M擁有一個(gè)為其創(chuàng)造服裝系列的設(shè)計(jì)與采購(gòu)部門，并通過(guò)以下途徑實(shí)現(xiàn)最優(yōu)價(jià)格：鮮有中間商、大批量采購(gòu)、對(duì)設(shè)計(jì)時(shí)尚及紡織品的認(rèn)識(shí)廣泛而深入、從適當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)采購(gòu)適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品、在每一階段極具成本意識(shí)、擁有高效的配送系統(tǒng)。
一切為終端需求服務(wù)
平價(jià)時(shí)尚品牌店
盡管坐落在高檔商業(yè)區(qū)和繁華的交通樞紐要付出高額的成本費(fèi)用，但是H&M深諳“成行成市”的益處。H&M專賣店始終位于黃金地段的購(gòu)物街與購(gòu)物中心——無(wú)論是在時(shí)尚大都市，還是較小的城鎮(zhèn)。租用店面的方式提供了極大的靈活性，并使H&M在任何時(shí)候都保證能選取最佳店址。這是H&M自1947年成立首家專賣店以來(lái)一直秉承的擴(kuò)展原則。“平價(jià)時(shí)尚品牌店”不僅選址一般都是極佳的，而且面積都必然足夠大，一般都幾千平方米以上，上萬(wàn)種不同款式的服裝，使消費(fèi)者能夠形成“一站式”購(gòu)物環(huán)境。H＆M品牌在全球各地設(shè)有1522家專賣店，每一家H＆M專賣店與其稱之為店鋪不如稱之為小型商場(chǎng)。
少量、多款、平價(jià)的商品
globrand.com
這樣龐大的營(yíng)業(yè)面積，上萬(wàn)種不同款式的服裝，使消費(fèi)者能夠形成“一站式”購(gòu)物環(huán)境。多款少量的營(yíng)銷方式，使得同一種款式、不同尺寸的時(shí)裝只有十余件，銷售好的話最多補(bǔ)貨兩次，一方面減少同質(zhì)化產(chǎn)品的產(chǎn)生，滿足市場(chǎng)時(shí)尚化、個(gè)性化的需求；另一方面，也促使顧客產(chǎn)生即時(shí)消費(fèi)，避免購(gòu)物遺憾。
采用“少量、多款、平價(jià)”的理念，對(duì)流行時(shí)尚做出快速反應(yīng)，是ZARA和H&M的共同點(diǎn)。H＆M的經(jīng)營(yíng)理念為公司的成功打基礎(chǔ)，確實(shí)吸引了H＆M顧客：時(shí)尚和質(zhì)量的“性價(jià)比”最高。H＆M將各種不同的品牌集于自己的店中，緊跟時(shí)尚變化，使得他們的顧客都能找到自己個(gè)性的表達(dá)途徑。
AMT咨詢認(rèn)為，少量的“饑餓”療法，越是不容易得到的，就越能激發(fā)人的購(gòu)買欲望。小批量供應(yīng)和預(yù)示供貨緊張的做法，也能夠刺激和提高顧客訪問(wèn)店鋪的頻率。
多款讓審美不再“疲勞”，不講求每種款式生產(chǎn)更多的數(shù)量，而是注重款式的多樣性，每年需生產(chǎn)的服裝款式要多，能在流行時(shí)裝上提供更多的選擇。緊跟時(shí)尚趨勢(shì)、頻繁的更新和更多的選擇，就能造就品牌對(duì)顧客的獨(dú)特吸引力，從而大大增加了顧客對(duì)品牌的偏好與忠誠(chéng)度。H&M豐富的產(chǎn)品線，從基本服裝到經(jīng)典款式，再到時(shí)尚前沿，從年輕人到少年，再到兒童和孕婦，涵蓋領(lǐng)域很寬，顏色也非常的齊全，所有的款型都有不同的顏色可做挑選，這使他們的消費(fèi)群體變得更加龐大。
平價(jià)流行，價(jià)錢一定要便宜，H&M商品價(jià)格比ZARA便宜30％到50％，其中有幾個(gè)原因。第一，是減少中間人；第二，是規(guī)模經(jīng)濟(jì)；第三，是在成本低的地區(qū)生產(chǎn)。H&M是進(jìn)口商，又是零售商，控制大部分的供應(yīng)鏈，但是生產(chǎn)過(guò)程運(yùn)送是外派。H&M比ZARA更有規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢(shì)，比較注重規(guī)模經(jīng)濟(jì)，款式比較少。
人員通過(guò)輪換得到發(fā)展
對(duì)于鐘情H&M這類“平價(jià)時(shí)尚”品牌店的人，一個(gè)最關(guān)鍵的原因就是它們的服務(wù)，這里的服裝客人可以自由選擇，一切服務(wù)都是自助式的，沒(méi)有店員的尾隨和在別家店里常遇到的令人有些尷尬的貼身服務(wù)，選擇購(gòu)買哪件產(chǎn)品也沒(méi)有店員在旁邊口是心非的給你意見(jiàn)，讓人逛起來(lái)開(kāi)心、買起來(lái)舒心，就是不買也不覺(jué)得欠誰(shuí)的。H&M店的服務(wù)和ZARA一樣，選衣、試衣、交款幾乎全靠自理。
對(duì)于內(nèi)部管理而言，H&M在飛速發(fā)展，所有的培訓(xùn)都是在H&M自身的機(jī)構(gòu)內(nèi)部進(jìn)行，工作輪換在H&M很常見(jiàn)。例如：在各專賣店，從收銀臺(tái)、試衣間、拆箱、陳列到廣告和商業(yè)活動(dòng)的跟進(jìn)，職責(zé)可能會(huì)發(fā)生變化。在專賣店的工作經(jīng)歷提供了非常寶貴的經(jīng)驗(yàn)，而且也是從最基層開(kāi)始了解H&M的一個(gè)途徑。H&M經(jīng)常在內(nèi)部進(jìn)行招聘。專賣店的員工隨后將為專賣店和H&M其它職能部門的職位形成一個(gè)良好的聘任基礎(chǔ)。H&M員工享有自行做出決定并承擔(dān)責(zé)任的大量機(jī)會(huì)。H&M文化的根基就是將大量的職責(zé)委派給各專賣店。H&M鼓勵(lì)員工在規(guī)定的范圍內(nèi)發(fā)揮主動(dòng)性，為專賣店?duì)I造創(chuàng)新的良好工作環(huán)境并要突出工作滿足感。
顧客價(jià)值創(chuàng)新：跳出盒子的思考
H&M的一切工作都在圍繞著這個(gè)時(shí)尚、快速和平價(jià)的商業(yè)理念運(yùn)轉(zhuǎn)。雖然倡導(dǎo)“不引導(dǎo)流行，而是將流行普及化”的觀點(diǎn)，但“名師加盟、名模代言、明星捧場(chǎng)、限量版”等高調(diào)的品牌宣傳手段，讓原本定位于“平價(jià)時(shí)尚”的“時(shí)裝殺手”們得以與Gucci、Prada等奢侈品牌比肩，讓品牌的知名度和銷售數(shù)字極速攀升。
而為了保證獨(dú)一無(wú)二的時(shí)尚潮流，H&M請(qǐng)來(lái)眾多頂級(jí)設(shè)計(jì)師和時(shí)尚先鋒來(lái)為它設(shè)計(jì)每季的主打系列。為了降低成本，維持平價(jià)策略，他們沒(méi)有自己的成衣廠，制造完全外包給世界范圍內(nèi)的700家工廠；為了拿到最好的價(jià)格，他們精挑細(xì)選外包對(duì)像，這些工廠分散于全球21個(gè)工資最低的國(guó)家中。由于成本控制得當(dāng)，H&M的產(chǎn)品售價(jià)雖低，但毛利仍然能夠維持在53%左右。
除了價(jià)格，H&M比ZARA更突出的是大打流行牌。他們認(rèn)為流行視為容易腐壞食品，必須時(shí)時(shí)保持它的新鮮，因此力求將存貨降到最低，而且讓新貨源源不斷在H&M，每個(gè)人都朝著相同的目標(biāo)而努力。結(jié)合時(shí)尚、品質(zhì)與價(jià)格為顧客創(chuàng)造無(wú)可比擬的價(jià)值。每天都有系列廣泛和全新產(chǎn)品送到分店。”
為了保證這種效率，在H&M的設(shè)計(jì)與采購(gòu)部門，主要潮流提前一年就做了規(guī)劃。各種靈感預(yù)測(cè)一旦被證明，實(shí)際的設(shè)計(jì)工作就要馬上開(kāi)始。H&M有100多名專用設(shè)計(jì)師，致力于開(kāi)發(fā)各種時(shí)裝系列。衣服從設(shè)計(jì)到上架的時(shí)間，最短只需三星期。H&M每天都以國(guó)家及店面為單位，為了減少庫(kù)存，分別分析每件衣服的銷售成績(jī)，掌握哪些產(chǎn)品熱賣，需要立刻增加生產(chǎn)，讓貨品供應(yīng)更順暢。2003年夏天，當(dāng)H&M在紐約的旗艦店開(kāi)幕時(shí)，因?yàn)槿顺边^(guò)于擁擠，公司甚至可以配合需求，在每個(gè)小時(shí)進(jìn)貨。
憑借這時(shí)尚、快速和評(píng)價(jià)三大平衡策略，H&M在過(guò)去的5年中營(yíng)業(yè)額增加了100%，在28個(gè)國(guó)家有超過(guò)1500家的專賣店，2007年H&M的營(yíng)業(yè)額達(dá)到為920億瑞典克朗。
做時(shí)尚的跟隨者，而不是創(chuàng)造者
H&M如是說(shuō)。隨著消費(fèi)者的口味變化越來(lái)越快，H&M找準(zhǔn)的正是不停的調(diào)配以適應(yīng)顧客的需求，因此，他們采取的策略并不是創(chuàng)造潮流，而是在流行趨勢(shì)剛剛出現(xiàn)的時(shí)候，準(zhǔn)確識(shí)別并迅速推出相應(yīng)的服裝款式，達(dá)到把最好的創(chuàng)意最快的收為己用。
H&M通常在一年前已經(jīng)由設(shè)計(jì)部及采購(gòu)部開(kāi)始規(guī)劃潮流趨勢(shì)和時(shí)尚產(chǎn)品，每年春夏全球各大時(shí)尚都市舉行的時(shí)裝周都會(huì)派專人參加，這樣，只需三周，當(dāng)時(shí)尚大牌的擁躉們還在為買一件小禮服而絞盡腦汁時(shí)，普羅大眾卻能夠在H&M的專賣店里，用便宜的價(jià)格買到與香奈兒當(dāng)季風(fēng)格明顯相似的衣服。除了時(shí)裝周，各地街頭文化、電影媒體。各類貿(mào)易節(jié)及潮流歷史，也是H&M靈感的源泉，搜集到的潮流信息由總部超過(guò)100名設(shè)計(jì)師做出分析，并以此為藍(lán)本進(jìn)行他們的設(shè)計(jì)程序。
此外，高效能信息系統(tǒng)的輔助也是H&M得力的工具，流行信息一旦獲得，可以以最快的速度通過(guò)該系統(tǒng)傳至H&M總部，使設(shè)計(jì)部門在第一時(shí)間掌握受顧客歡迎的款式，在最短時(shí)間內(nèi)將前沿的流行趨勢(shì)帶到世界各地的平價(jià)民眾消費(fèi)者當(dāng)中，當(dāng)然，對(duì)于企業(yè)自身來(lái)說(shuō)，這還可以極大的減少生產(chǎn)出不受顧客歡迎服裝的風(fēng)險(xiǎn)和折扣促銷導(dǎo)致的損失。
除了價(jià)格牌，H&M還打流行牌。公司把流行視為容易腐壞的食品，必須時(shí)時(shí)保持它的新鮮，因此公司力求將存貨降到最低，而且讓新貨源源不絕。所以新點(diǎn)子必須迅速被轉(zhuǎn)化為服飾，讓消費(fèi)者能夠快速買下上架的衣服，上街展示還屬新鮮的時(shí)髦服飾。