阿迪達(dá)斯PK彪馬：本是同根生相煎“利”為先在體育運(yùn)動(dòng)市場中，阿迪達(dá)斯和彪馬不僅僅是競爭對(duì)手，他們的創(chuàng)始人還是親兄弟。阿道夫•達(dá)斯勒和魯?shù)婪?bull;達(dá)斯勒分別創(chuàng)建了阿迪達(dá)斯和彪馬兩大運(yùn)動(dòng)品牌王國，并在20世紀(jì)贊助了大批體育明星。從自創(chuàng)立之初至今，這兩大品牌之間一直進(jìn)行著激烈的商業(yè)戰(zhàn)。
作為體育品牌巨頭，多年來，阿迪達(dá)斯和彪馬在各自領(lǐng)域精耕細(xì)作，競爭的戰(zhàn)火也是越燃越烈，但如今二者在同一領(lǐng)域的收獲卻各不相同。
上篇：“情意”糾葛利字為先
都是致力于發(fā)展運(yùn)動(dòng)品牌，都是行業(yè)的經(jīng)營佼佼者。他們?cè)诓粩嗯鲎仓?ldquo;競爭”，在長期對(duì)抗中“廝殺”，競爭帶來的是反目。在此面前，即便是“兄弟情深”也毫無意義可言。
歷史對(duì)壘：兄弟變對(duì)手
魯?shù)婪?bull;達(dá)斯勒和阿道夫•達(dá)斯勒，出生在德國南部的小鎮(zhèn)——黑措根奧拉赫的一個(gè)鞋匠家庭。哥哥魯?shù)婪蜿欠Q魯?shù)?，頗具商業(yè)頭腦，喜愛與人狂侃；弟弟阿道夫昵稱阿迪，頭腦敏銳眼光獨(dú)到。
1919年，第一次世界大戰(zhàn)后，阿道夫師從父親當(dāng)了制鞋匠。憑著很高的悟性，阿道夫的手藝很快便超過了父親，生意越做越紅火。生產(chǎn)的擴(kuò)大、人手的不足讓阿道夫產(chǎn)生了拉哥哥魯?shù)婪蛉牖锏哪铑^。幸運(yùn)的是，魯?shù)婪虻纳虡I(yè)才智在這里發(fā)揮得淋漓盡致。憑著他的智慧，顧客總是心甘情愿地掏腰包，而且認(rèn)為買得很值。1924年7月1日，兄弟倆注冊(cè)了“達(dá)斯勒兄弟運(yùn)動(dòng)鞋廠”，攜手打拼天下。
“二戰(zhàn)”期間，動(dòng)蕩不安的環(huán)境讓制鞋廠被迫停產(chǎn)。似乎是受了幸運(yùn)之神的眷顧，盡管慕尼黑等大城市已被炸成一片廢墟，不過黑措根奧拉赫沒有戰(zhàn)事，達(dá)斯勒制鞋廠設(shè)備、廠房保護(hù)完好。
1945年5月，納粹無條件投降，阿道夫與哥哥魯?shù)婪蛑夭倥f業(yè)，制鞋廠重新開張。但好景不長，1948年冬，兄弟二人在經(jīng)營方面產(chǎn)生嚴(yán)重分歧。雖然他們極力想?yún)f(xié)調(diào)，但始終無法解決。次年1月，在意識(shí)到矛盾已經(jīng)無法調(diào)和后，兄弟倆正式分家。哥哥魯?shù)婪驇е话胴?cái)產(chǎn)，和支持他的大部分銷售人員建起新的制鞋廠，而大多數(shù)操作工人則選擇留下來，與阿道夫一起繼續(xù)經(jīng)營原來的鞋廠。1949年8月，阿道夫幾經(jīng)斟酌，“adidas”在當(dāng)?shù)胤ㄔ赫阶?cè)。隨后，魯?shù)婪虻男瑥S取名“puma”。兄弟二人間的生意大戰(zhàn)就此拉開序幕。
競爭是不受時(shí)間和空間限制的，半個(gè)世紀(jì)過去了，直到兄弟二人相繼去世，競爭依舊激烈，他們二人不僅自己老死不相往來，甚至留下遺愿，讓子孫后代繼續(xù)斗下去。阿道夫與魯?shù)婪蛐值艿哪沟胤謩e位于小城黑措根奧拉赫的兩端，身為親兄弟，可墓地卻相隔最遠(yuǎn)，可想而知他們之間的仇有多深。而令達(dá)斯勒兄弟更沒想到的是，他們之間的競爭竟然能讓黑措根奧拉赫這個(gè)人口僅2萬人的小城，分裂成“阿迪達(dá)斯”與“彪馬”兩大陣營，小城的文化也因此鉻上深深的爭斗印痕。
黑措根奧拉赫也因此得到一個(gè)別稱：“彎脖之城”。因?yàn)楫?dāng)?shù)厝私挥亚?，必定?huì)彎下脖子看看此人腳上穿的是哪個(gè)公司的鞋，倘若不是同一品牌支持者，絕對(duì)不會(huì)開口說話。乘坐公交車，倘若車上坐的全是“彪馬”派，那么“阿迪”族只好硬著頭皮等下一趟車。
現(xiàn)實(shí)對(duì)抗：實(shí)力先行
德魯克認(rèn)為大多數(shù)競爭，特別是同一行業(yè)的競爭，都是有意識(shí)、有目的地尋找競爭機(jī)遇的結(jié)果，而機(jī)遇只存在于為數(shù)不多的幾種情形中。
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阿迪達(dá)斯和彪馬的爭斗，也直接表現(xiàn)在它們各自公司的“競爭機(jī)遇”層面上。嚴(yán)謹(jǐn)?shù)陌⒌线_(dá)斯使用“狙擊營銷”方式，推廣自己的品牌，而活躍的彪馬則使用游擊隊(duì)般的市場策略，在最吸引眼球的國際體育盛會(huì)中打擦邊球。
在國際奧委會(huì)中，特別是國際足聯(lián)的頂級(jí)商業(yè)伙伴中，阿迪達(dá)斯一直在市場上占據(jù)主導(dǎo)地位，彪馬根本無法涉足。有這兩大國際體育管理機(jī)構(gòu)在手，國際體育用品市場便出現(xiàn)了這種奇怪的老大打游擊，老二穩(wěn)做官方代表的局面。為了向阿迪達(dá)斯發(fā)起沖鋒，彪馬曾向日韓世界杯投入了1億歐元。相比之下，阿迪達(dá)斯投入的4000萬歐元就少得可憐。而在去年上演的德國世界杯，有6支球隊(duì)身披阿迪達(dá)斯的著名的“三葉草”商標(biāo)出現(xiàn)在賽場上。與此同時(shí)，彪馬也與8支球隊(duì)簽訂了贊助合同。
作為國際足聯(lián)的合作伙伴，阿迪達(dá)斯把他們的傳統(tǒng)優(yōu)勢發(fā)揮的可謂“說一不二”。以德國世界杯為例，同樣作為德國的頂級(jí)品牌，但各大電視臺(tái)就是在世界杯期間將只播放阿迪達(dá)斯的廣告，而罕見彪馬的廣告牌出現(xiàn)。同時(shí)，阿迪達(dá)斯還在柏林建立了一個(gè)微縮的奧林匹克球場，可容納10000名球迷通過大屏幕觀看比賽；在全球范圍內(nèi)組織+10青少年足球挑戰(zhàn)賽活動(dòng)；它們的廣告牌出現(xiàn)在xbox平臺(tái)上的足球游戲中；它們還在美國的各個(gè)級(jí)別足球比賽現(xiàn)場為球迷提供球鞋測試、試穿、足球游戲等全方位的體驗(yàn)。相比而言，彪馬在這方面就難以和阿迪達(dá)斯抗衡了。
在中國市場，兩家的競爭相當(dāng)激烈。對(duì)阿迪達(dá)斯和彪馬公司來說，以2008年北京奧運(yùn)會(huì)為契機(jī)擴(kuò)大中國市場影響力，特別是影響力最大的足球運(yùn)動(dòng)上加大投入是必須的。這樣的競爭，讓兩家公司都在意料之外、情理之中選擇了中超聯(lián)賽。不過，由于阿迪達(dá)斯從上世紀(jì)80年代就和中國足協(xié)建立起了合作關(guān)系，常年都是各級(jí)男女國家隊(duì)的裝備商，所以彪馬在“中國之隊(duì)”這一項(xiàng)目的競爭上相形見絀。對(duì)彪馬公司來說，要利用中國足球確保和擴(kuò)大在中國市場的地位，就只有以聯(lián)賽為突破口。兩年前，彪馬其實(shí)就看中了中國足球市場的廣闊前景。在2005年，它們?cè)欢忍岢龈偁?ldquo;中國之隊(duì)”的裝備商，雖然最終沒有成功，但還是讓阿迪達(dá)斯付出了巨大代價(jià)才保住了裝備商的地位。而通過這樣的競爭，彪馬也從普通贊助商晉級(jí)為主贊助商，在中國運(yùn)動(dòng)品牌市場的地位也明顯提升。
中篇：品牌營銷各顯神通
彪馬擁有的是以客戶為導(dǎo)向的營銷和產(chǎn)品，而阿迪達(dá)斯現(xiàn)在面臨銷售滑坡，彪馬正好利用這個(gè)領(lǐng)先優(yōu)勢加大資金投入。因?yàn)橄M(fèi)者期望值很高，再加上它雄厚的財(cái)力和能力，這個(gè)市場前途就會(huì)無量。相反，彪馬正處在企業(yè)的第二個(gè)生命周期，它也正在為提升市場份額而打拼。
一項(xiàng)調(diào)查顯示超過50％的運(yùn)動(dòng)員和普通消費(fèi)者認(rèn)為阿迪達(dá)斯和彪馬在過去的兩年里變得更時(shí)尚、更有現(xiàn)代感、更平民化和更年輕了。但品牌的創(chuàng)新更為重要，如果每個(gè)企業(yè)觀念太偏執(zhí)，任何超越常規(guī)的事情都不能做，那么要突破就很難了。無論是今天的阿迪達(dá)斯，還是明天的彪馬，它們都有突破常規(guī)的勇氣，而這也是老品牌能夠超越自我完成蛻變的核心。品牌改變著我們的生活方式，也帶來許多成功路上必須的經(jīng)驗(yàn)和借鑒。
阿迪達(dá)斯：保持領(lǐng)導(dǎo)者的姿態(tài)
阿迪達(dá)斯的市場營銷戰(zhàn)略并沒有多少標(biāo)新立異，在很多方面它還是沿襲了自己半個(gè)世紀(jì)來樹立起來的成功典范：堅(jiān)持技術(shù)領(lǐng)先、低成本擴(kuò)張、獨(dú)特企業(yè)形象識(shí)別系統(tǒng)、利用國際大賽及大牌明星的廣告效應(yīng)、產(chǎn)品多樣化等。
也就是這一系列的堅(jiān)持使自己始終保持著領(lǐng)先地位。
從1980年起，阿迪就從一家產(chǎn)品導(dǎo)向的公司逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橐允袌鰹閷?dǎo)向的公司。它實(shí)行積極進(jìn)取的市場活動(dòng)，簽約頂級(jí)運(yùn)動(dòng)員，并創(chuàng)造了“impossibleisnothing”這一口號(hào)并將它的運(yùn)動(dòng)鞋定位于具有創(chuàng)新技術(shù)、高價(jià)位的高品質(zhì)產(chǎn)品。憑借豐富的產(chǎn)品類型以及杰出的設(shè)計(jì)，2000年占據(jù)了超過39%的全球運(yùn)動(dòng)鞋市場，幾乎是彪馬市場份額的兩倍。
作為阿迪的核心競爭力之一，市場營銷不僅是做廣告，更多的是通過什么樣的策略吸引并留住顧客。阿迪達(dá)斯?fàn)I銷團(tuán)隊(duì)采用的市場策略始終反映公眾意見。在20世紀(jì)90年代以后，阿迪達(dá)斯投入大量資金，聘請(qǐng)成功、富有魅力的知名運(yùn)動(dòng)員為產(chǎn)品代言。比如大衛(wèi)•貝克漢姆。阿迪達(dá)斯一直在用像小貝這樣的“帥哥級(jí)”專業(yè)運(yùn)動(dòng)員擔(dān)當(dāng)形像代言人，以吸引男性和女性顧客。而現(xiàn)在，其代言人又有了新的目標(biāo)——街頭籃球。特別是，阿迪公司專門為健身街頭籃球等有氧運(yùn)動(dòng)的女性愛好者專門設(shè)計(jì)了鞋和性感的運(yùn)動(dòng)服。
態(tài)度的轉(zhuǎn)變正幫助阿迪達(dá)斯從女性運(yùn)動(dòng)市場獲得更多的份額，女性運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品的銷售正在迅速超越男性運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品。從2002年到2006年，阿迪達(dá)斯女裝及女鞋的銷售額占阿迪達(dá)斯品牌總銷售額的20%。女性運(yùn)動(dòng)服裝的銷售額增長了9%，至174億美元；而同期男性運(yùn)動(dòng)服裝的銷售額卻下降了11%，至134億美元。
市場策略要隨著消費(fèi)者的喜好而變。對(duì)市場變化做出快速反應(yīng)，正是保持阿迪達(dá)斯在市場上核心競爭力的法寶。
誠然，當(dāng)一個(gè)企業(yè)發(fā)展暫時(shí)找不到新的組合就隨行就行借鑒它人。阿迪達(dá)斯毫不諱言在企業(yè)發(fā)展過程中對(duì)其他品牌的學(xué)習(xí)與仿效。嚴(yán)謹(jǐn)?shù)陌⒌线_(dá)斯會(huì)把其他品牌的操作方法大大方方的搬過來套用，也就是名正言順的走了一條捷徑，使公司獲得了飛速的發(fā)展。不過，阿迪達(dá)斯并沒有在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)本身追隨別人，阿迪達(dá)斯自信其自主研發(fā)設(shè)計(jì)的產(chǎn)品是值得其他品牌所不具備的。成功的模仿不是簡單的盲從，可模仿的只是成功的政策、標(biāo)準(zhǔn)和措施。阿迪達(dá)斯在模仿過程中，確立了自己的個(gè)性和風(fēng)格。借助有效的模仿，建立起對(duì)新的市場機(jī)會(huì)保持警覺的管理機(jī)構(gòu)。盡管模仿不必非要?jiǎng)?chuàng)新和耗費(fèi)大量資源，但有效的模仿如果能導(dǎo)致自身成功那模仿別人又有何錯(cuò)誤呢？
彪馬：從追隨者到挑戰(zhàn)者
營銷宣傳對(duì)彪馬來說其實(shí)并沒有什么新鮮手段，不過它還是有自己的一定特色。早期的彪馬廣告作品主要側(cè)重宣傳產(chǎn)品的技術(shù)優(yōu)勢，因?yàn)楫?dāng)時(shí)品牌定位在正式競技體育選手市場上。當(dāng)然一些休閑跑步者及體育鍛煉的人也購買彪馬鞋，一為穿著舒適，也是因?yàn)楸腭R宣傳：誰擁有彪馬，誰就懂得體育!這對(duì)消費(fèi)者有一定的影響。但這段時(shí)期的彪馬廣告稱不上是真正意義上的溝通，彪馬的溝通廣告是在其“廣告變法”中產(chǎn)生出來的。
上世紀(jì)80年代，彪馬產(chǎn)品開始從田徑場和體育館進(jìn)入尋常百姓家。彪馬公司必須在不失去正規(guī)體育傳統(tǒng)市場情況下，盡力擴(kuò)大其廣告的吸引力，為此彪馬必須像Levi’s牛仔品牌一樣，成為青年新中的頂尖品牌！