中外零售業(yè)正以復(fù)雜的心情，冷眼旁觀麥德龍(MetroAG)的“笑話”。
在南通店和深圳店開業(yè)后，麥德龍日前宣布，年底前要在廣州、鄭州和昆明再開3家分店，而這個(gè)計(jì)劃與其年初在中國開10家新店的預(yù)期顯然相去甚遠(yuǎn)。
事實(shí)上，早在2003年9月份，麥德龍集團(tuán)主席兼首席執(zhí)行官柯博涵就在上?？湎逻^?？?，稱未來3至5年內(nèi)將投資6億歐元，在華新開40家新店。其時(shí)它們的分店數(shù)是18家，然而到今天為止，其在華門店總共不過26家。麥德龍這種不知疲倦描繪藍(lán)圖的做法，看起來似乎只是為了讓人們盡快忘記那些舊計(jì)劃。
虧損十年
麥德龍?jiān)?jīng)是第一個(gè)獲得中國政府批準(zhǔn)經(jīng)營的外資零售企業(yè)。1995年進(jìn)入中國后，與上海錦江集團(tuán)有限公司按照6：4的股權(quán)比例成立了合資公司，并將中國區(qū)總部設(shè)于上海。
與另外一家外資零售巨頭家樂福不同，麥德龍剛進(jìn)來時(shí)并沒有廣泛布點(diǎn)，甚至始終沒有進(jìn)入兵家必爭之地的北京和廣州。對此，麥德龍內(nèi)部一位人士向《第一財(cái)經(jīng)日報(bào)》透露，這緣于一份“君子協(xié)定”——1997年麥德龍接管其“同門兄弟”萬客隆在歐洲的零售業(yè)務(wù)后，為避免“手足”相殘，總部高層達(dá)成默契，在開拓中國市場時(shí)萬客隆進(jìn)入的城市麥德龍不再進(jìn)入。
因此在長達(dá)8年的時(shí)間里，麥德龍?jiān)谥袊?ldquo;勢力范圍”一直是東部與中部，而萬客隆在南方和北方。直到去年4月份，正大集團(tuán)成功收購萬客隆后，麥德龍才開始制訂南下、北上的市場策略，目前其已在沈陽、哈爾濱、深圳等地開店了。
不過，麥德龍對“同門兄弟”的這一義舉實(shí)際上令自己丟掉了巨大的市場拓展良機(jī)。
今年6月初，麥德龍?jiān)诶ッ餍Q，將投資1億元開設(shè)其在云南的第一個(gè)大型會員制批發(fā)商場，這是其在歷史上第一次放棄“只買不租”的開店策略。業(yè)內(nèi)認(rèn)為，目前在中國買地成本越來越高，商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)也已相當(dāng)緊俏，麥德龍此舉情有可原。但誰能想到，其背后更深層原因則是，在華辛苦耕耘10年的麥德龍一直在承受巨虧之痛。
據(jù)知情人士透露，2001年以來，麥德龍中國區(qū)劃分成四個(gè)大區(qū)，目前唯一盈利的只有華東區(qū)，華北和東北大區(qū)一直虧損。據(jù)記者了解，目前麥德龍單個(gè)賣場一年銷售額最多為2億元,這與其單個(gè)賣場年銷售額7億~8億元的目標(biāo)相差甚遠(yuǎn)，與其他跨國零售巨頭的業(yè)績相比，也有明顯差距。據(jù)悉，2003年麥德龍全國總銷售額為56.2064億元，同比增長5.84%；而家樂福為134.3682億元，同比增長25.65%；沃爾瑪為58.5329億元，同比增長23.50%。
在中國市場的失利也影響了其全球業(yè)務(wù)的發(fā)展。1995年，麥德龍?jiān)趧傔M(jìn)入中國時(shí)還號稱是全球第二大、歐洲第一大的零售企業(yè)，現(xiàn)在對外則稱是全球第五、歐洲第三了。
今年5月份，麥德龍?jiān)龀至嗽谌A合資公司股權(quán)后，其持股比例達(dá)90％。據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，錦江集團(tuán)之所以突然減持，主要就是不想在沒有得到任何回報(bào)的情況下再承擔(dān)16億元的投資額。
不屑“潛規(guī)則”
在40多年發(fā)展歷程中，麥德龍的經(jīng)營模式始終“特立獨(dú)行”——把目標(biāo)客戶定位在單位、企業(yè)法人、小零售商等專業(yè)客戶的倉儲式超市上，堅(jiān)持不服務(wù)終端消費(fèi)者的原則。據(jù)零售業(yè)專家孫紅杰分析，其在華“失利”主要就跟這種模式“水土不服”有關(guān)。
“雖然麥德龍的倉儲式超市業(yè)態(tài)幾十年來在20多個(gè)國家取得了成功，但一些‘潛規(guī)則’其實(shí)對企業(yè)有很大影響。”孫紅杰稱，將目標(biāo)鎖定專業(yè)客戶的麥德龍?jiān)谥袊恼嬲偁帉κ忠巡皇俏譅柆?、家樂福，而是傳統(tǒng)批發(fā)商。雖然其客戶可以只擁有會員卡并支付現(xiàn)金、不論購貨數(shù)量多少均享受優(yōu)惠價(jià)，但傳統(tǒng)批發(fā)商勢力強(qiáng)大，其長期積累的人脈資源使其可以輕易處理好與客戶的關(guān)系，再加上批發(fā)業(yè)監(jiān)管并不完善，批發(fā)市場?？梢曰乜鄯迭c(diǎn)的招數(shù)吸引到大量客源，這樣麥德龍?jiān)谂c其競爭時(shí)反而沒有機(jī)會將自己的優(yōu)勢盡情發(fā)揮，再加上家樂福、好又多等大型超市持續(xù)開發(fā)團(tuán)購業(yè)務(wù)，并在麥德龍的目標(biāo)客戶群里發(fā)展市場，使麥德龍后院著火，面臨巨大挑戰(zhàn)。
同時(shí)，麥德龍為規(guī)范采購關(guān)系，長期堅(jiān)持透明發(fā)票制，這也成了它在中國發(fā)展的絆腳石。據(jù)麥德龍內(nèi)部一位不愿透露姓名的人士介紹，麥德龍因此曾流失不少客戶，其成都店開業(yè)兩個(gè)月便遭遇了進(jìn)貨商和消費(fèi)者的退貨，從賬面上反映出來的損失就高達(dá)100多萬元。
據(jù)悉，由于麥德龍開具的發(fā)票過于“透明”，不好報(bào)銷、做賬和“吃回扣”，常使采購者無法趁機(jī)揩公家油。一些為職工辦福利的單位負(fù)責(zé)人在得知只能拿到“透明”發(fā)票后紛紛取消了在麥德龍采購的計(jì)劃，整個(gè)公司每年因此少做的生意不下3000萬元。
“變通”乏術(shù)
就像肯德基賣的雞的口味要按中國人的需求進(jìn)行重新調(diào)配一樣，任何跨國企業(yè)來華后都要給自己的水土不服癥開一劑藥方。如今，固執(zhí)的麥德龍也不例外。
在德國，麥德龍一直堅(jiān)持由總部集中采購，再輔以配送中心集中配送，從而降低運(yùn)營成本。目前，其雖然仍采取總部集中采購，但物流策略卻推行供應(yīng)商直送和通過麥德龍本部配送中心發(fā)送并行的策略。為此，2003年其在上海建立了在華首個(gè)配送中心，但沒想到的是，該中心卻成了一個(gè)“毒瘤”。
據(jù)其一位供應(yīng)商反映，在沒有該中心時(shí)，供應(yīng)商跟麥德龍采購經(jīng)理談好價(jià)格后，自己會把貨送到各個(gè)賣場，但現(xiàn)在采購經(jīng)理跟其談好價(jià)格后，同時(shí)也會問他們是否進(jìn)物流中心。供應(yīng)商通常將麥德龍的物流價(jià)位與自己找運(yùn)輸公司的價(jià)位作一對比后再作決定。而這種選擇卻給麥德龍的采購經(jīng)理們創(chuàng)造了一個(gè)獲利空間，據(jù)一位知情者透露，麥德龍配送中心沿用了在德國的成本核算方法，一個(gè)在上海的啤酒供應(yīng)商，只要其商品進(jìn)入麥德龍配送中心，無論是送到上海還是哈爾濱，由于有采購經(jīng)理跟供應(yīng)商來商定商品是否進(jìn)物流中心，所以采購經(jīng)理為能從供應(yīng)商處獲得更多“返點(diǎn)”，便跟這位啤酒供應(yīng)商達(dá)成交易，送哈爾濱賣場的全部進(jìn)物流中心，送上海賣場的則直接派送，長此以往，麥德龍物流中心里全部成了遠(yuǎn)距離商品。
此外，采購經(jīng)理還與物流部門相關(guān)人員“私通”，不計(jì)成本地降低商品物流費(fèi)用，今年上半年麥德龍物流部一名員工因此而被辭退，據(jù)悉由于這位員工的“私通”公司損失50萬元。據(jù)麥德龍內(nèi)部一人士透露，去年公司物流部門虧損100萬元，今年上半年虧損也有200萬元之多。
業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，物流效益的體現(xiàn)是以規(guī)模經(jīng)濟(jì)為前提的，在德國麥德龍總部集中采購制下物流體系之所以奏效，主要是因其門店較為密集，產(chǎn)生了規(guī)模效應(yīng)。據(jù)悉，德國的麥德龍門店超過1700家，從配送中心到門店平均距離少于250公里。而在中國,同一區(qū)域內(nèi)平均送貨距離接近500公里，麥德龍的26家店幾乎散布于全國各地。
而同樣在法國堅(jiān)持總部集中采購的家樂福，進(jìn)到中國后卻完全改變了策略，將中國市場分為五個(gè)大區(qū)，各大區(qū)各自為政、自行采購，物流體系采用供應(yīng)商直送，盡可能多地將成本轉(zhuǎn)嫁到供應(yīng)商身上。事實(shí)證明，家樂福目前在中國發(fā)展得順風(fēng)順?biāo)?。沃爾瑪雖然也堅(jiān)持總部集中采購，但其聰明之處在于，始終將根據(jù)地盤踞在華南，直到2003年才開始北上，物流成本也一直處于可控范圍之內(nèi)，唯獨(dú)麥德龍始終徘徊不定，錯失良機(jī)。