英國翠豐集團(tuán)：IT部門轉(zhuǎn)型三步曲

英國翠豐集團(tuán)(Kingfisher)是全球第三大家居裝修零售集團(tuán)，百安居就是該集團(tuán)旗下的。他們的IT轉(zhuǎn)型之旅始于三年前，當(dāng)時，集團(tuán)開始把分散在各業(yè)務(wù)部門的IT部門轉(zhuǎn)變成集中的全球性IT組織。

　　IT部門的這一轉(zhuǎn)型歷程可分為三個階段：第一步，優(yōu)化并提升運營效率;第二步，重新改組IT治理流程;第三步，最終實現(xiàn)用技術(shù)來推動業(yè)務(wù)創(chuàng)新。

　　第一步：提升運營效率

　　你進(jìn)入一家新公司時，必須優(yōu)化運營效率，并且做到IT開支透明。你扮演的這種角色就是“廉價信息官”(Cheap Information Officer)，關(guān)注的是成本。

　　與大多數(shù)剛進(jìn)入一家公司的CIO一樣，筆者最先遇到的挑戰(zhàn)就是優(yōu)化和提升運營效率。為此，我開始認(rèn)真傾聽公司內(nèi)每個人的想法，除了聽取業(yè)務(wù)主管和IT人員的想法外，還身體力行地參與到公司的一線業(yè)務(wù)中，全面了解各業(yè)務(wù)的運行現(xiàn)狀，譬如：出去幫助打理零售商店、坐車送貨、站在現(xiàn)金出納機(jī)后面收款、在服務(wù)部門接待客戶等。作為新上任的CIO，我們需要在第一線贏得尊敬，如果我們準(zhǔn)備實施重大的企業(yè)變革就更需要如此。

　　通過在一線業(yè)務(wù)中的實踐，我摸清楚了IT費用在11個市場的使用情況，確保IT開支對公司主管們來說更加透明。翠豐集團(tuán)原有的IT基礎(chǔ)設(shè)施和應(yīng)用軟件五花八門，它們需要得到更充分的利用，才能應(yīng)對客戶購物方式的變化，因為用戶越來越傾向于使用電話、網(wǎng)絡(luò)等多個渠道來購物。

　　我們花了整整一年的時間才了解清楚IT運營的基本面，取得了重要業(yè)務(wù)主管的支持，并且讓相關(guān)人員參與進(jìn)來，在提升運營效率方面取得了如下成效：我們對現(xiàn)有的IT領(lǐng)導(dǎo)體制進(jìn)行了重大調(diào)整;解決了一些基本的運營問題，比如銷售點系統(tǒng)的穩(wěn)定性，從而博得了最終用戶的信任;還節(jié)省了IT費用，我們讓供應(yīng)商根據(jù)支付給我們的最低價格統(tǒng)一各地區(qū)的價格標(biāo)準(zhǔn)，從而把IT費用節(jié)省了25%。

　　第二步：IT與業(yè)務(wù)融合

　　說到將IT與業(yè)務(wù)或業(yè)務(wù)目標(biāo)融合，你就成了傳統(tǒng)的“首席信息官”(Chief Information Officer)，你自己與高層團(tuán)隊的定位是充當(dāng)業(yè)務(wù)合作伙伴。

　　在提升運營效率之后，下一個階段就是將IT與業(yè)務(wù)融合。在零售行業(yè)，融合意味著借助IT來提高零售商融合不同渠道的能力，我們的任務(wù)是幫助翠豐集團(tuán)提高銷售額、提高品牌形象、提供發(fā)展新機(jī)遇，同時減少資本的運用。

　　6個月來，我們忙于目標(biāo)企業(yè)架構(gòu)的構(gòu)建、評審、質(zhì)疑、討論及改進(jìn)等工作。這些工作的最終成果就是換來了單一的IT組織——擁有單一的架構(gòu)、運營模式和人員，為翠豐在歐洲和亞洲的諸多品牌提供服務(wù)。我們把派往各地分公司的幾百名IT人員調(diào)派到了整個集團(tuán)范圍內(nèi)的職能部門——翠豐IT服務(wù)部門(KITS)。

　　第三步：創(chuàng)新之路　　

一旦你贏得了信任，并且成為可信賴的業(yè)務(wù)合作伙伴，你就有條件扮演第三種角色——“首席創(chuàng)新官”(Chief Innovation Officer)。只有這樣，你才能夠開始創(chuàng)新之旅，并且為創(chuàng)造可持續(xù)發(fā)展的新價值而探索。

　　在把分散的IT部門集中化的過程中，業(yè)務(wù)主管們擔(dān)心失去了專門為其服務(wù)的IT團(tuán)隊。為了化解這種擔(dān)心，我們創(chuàng)建了一種新的治理結(jié)構(gòu)——成立了IT執(zhí)行委員會(ITxB)，負(fù)責(zé)人是公司的一名執(zhí)行董事，另有7名常務(wù)董事或者營業(yè)公司的董事會成員，ITxB的成員還包括業(yè)務(wù)主管們，每個季度至少開一次會，從而確保高層主管會推動IT決策。有關(guān)員工、服務(wù)和流程等方面的決定，全部由這個團(tuán)隊來負(fù)責(zé)，工作議程也是由他們說了算，因為他們比我本人更能向前推動議程，而不是由我這個CIO一手操辦。

　　借助新的治理結(jié)構(gòu)，翠豐集團(tuán)統(tǒng)一了原先各自為政的IT戰(zhàn)略。ITxB的成員就翠豐企業(yè)架構(gòu)(即最重要的業(yè)務(wù)流程、數(shù)據(jù)分析等)進(jìn)行探討，并最終形成KITS運營模式。我成為值得信賴的IT主管和業(yè)務(wù)合作伙伴后，終于得以開始探究種種機(jī)遇，以便創(chuàng)造新價值，并開始讓公司拓展到新興領(lǐng)域，比如多渠道零售和家庭裝修服務(wù)。

　　IT轉(zhuǎn)型帶來的創(chuàng)新變化顯而易見，比方說，我們?nèi)娓铝嗽贐rico Depot商店的所有流程和系統(tǒng)，并根據(jù)兩個目標(biāo)簡化了業(yè)務(wù)流程：一是更加接近客戶，二是創(chuàng)建更加動態(tài)的供應(yīng)鏈。由于擁有單一的集成系統(tǒng)和單一的事實視圖，員工們可以通過個人數(shù)字助理(PDA)來獲得有關(guān)店內(nèi)庫存狀況的實時、準(zhǔn)確的信息;我們還可以使用無線與移動技術(shù)，記錄店內(nèi)客戶所下的特殊訂單。