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業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，在完成市場初期跑馬圈地的“閃電戰(zhàn)”之后，2004年，外資建材超市及有實力的中國本土建材超市已將目標(biāo)鎖定在修煉內(nèi)功上。即，通過優(yōu)化供應(yīng)鏈管理，構(gòu)建完善高效的物流配送體系，進(jìn)一步降低成本、提高服務(wù)水平，為企業(yè)提高毛利，并提升在未來市場競爭中的可持續(xù)的制勝能力。記者了解到，在這方面，來自歐洲的百安居無疑處于行業(yè)領(lǐng)先地位。
1969年誕生于英國南安普敦市的B&Q(百安居)，隸屬于世界500強(qiáng)企業(yè)之一的英國翠豐（Kingfisher）集團(tuán)。翠豐集團(tuán)實力雄厚，發(fā)展速度極快，日漸成為全球最為出色的裝飾建材企業(yè)。擁有30多年成功經(jīng)營管理經(jīng)驗的B&Q(百安居)，主要經(jīng)營廚具、潔具、燈具、電工電料、油漆涂料、瓷磚、家具、軟裝飾、五金工具、木材地板、建材管件、園藝、家用電器等共50000多個品種的商品，目前已在全球10多個國家和地區(qū)擁有700多家倉儲式裝飾建材連鎖超市,銷售額位列歐洲第一，世界第三，是國際化程度最高的建材連鎖超市企業(yè)。
1999年，B&Q攜其全球先進(jìn)的零售管理經(jīng)營模式以及在中國臺灣開設(shè)連鎖店所獲得的豐富經(jīng)驗，拉開了在中國大陸地區(qū)發(fā)展的序幕。6月18日，B&Q第一家正式以“百安居”為品牌的大陸連鎖店——上海滬太店開業(yè)。隨后，百安居進(jìn)入全國布點階段，迅速擴(kuò)大規(guī)模。2001年，經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)，百安居成為裝飾建材行業(yè)首家中外合資商業(yè)試點企業(yè)。憑借一流的產(chǎn)品、周到的服務(wù)、超低的價格，百安居在中國消費(fèi)者心目中樹立起領(lǐng)先、可靠的品牌形象，為進(jìn)一步拓展中國市場打開了知名度。在中國連鎖經(jīng)營協(xié)會評出的“家居、建材、家裝”連鎖企業(yè)排行榜中，百安居分別榮獲2002年、2003年總銷售額以及單店平均銷售額兩項第一。目前，百安居(中國)已相繼在上海、蘇州、昆明、深圳、杭州、青島、武漢、廣州、北京、福州、南京等地開設(shè)了20家分店，擁有較大的市場份額。
百安居在中國取得如此佳績固然有眾多原因，但不容忽視的是，現(xiàn)代連鎖零售企業(yè)要保持高速健康運(yùn)轉(zhuǎn)，順暢高效的采購體系和物流體系在其中起著舉足輕重的作用，直接關(guān)系到商品的價格競爭力。下面就讓我們一起走進(jìn)這座橙色“大廈”，探尋百安居的成功之道。
行業(yè)難題困擾企業(yè)發(fā)展
在采訪中，百安居（中國）置業(yè)發(fā)展有限公司華北區(qū)總經(jīng)理文東先生認(rèn)為，與其他類型的超市相比，家居建材類連鎖超市在經(jīng)營管理方面有很多獨特之處，同時這也構(gòu)成了建材連鎖企業(yè)的經(jīng)營難點。
1、特殊制作的商品種類多：如客戶定做的門窗等規(guī)格多樣且不統(tǒng)一，為滿足不同客戶的特殊需求，供貨商很難做到大規(guī)模統(tǒng)一生產(chǎn)、配送，增加了送貨、接貨次數(shù)，帶來整個供應(yīng)鏈的經(jīng)營成本上升。
2、條形碼的應(yīng)用參差不齊：目前國內(nèi)建材類商品很多沒有自帶條形碼，給門店經(jīng)營管理造成極大不便，也導(dǎo)致了物流管理水平和運(yùn)作效率低下。
3、銷售體制落后，在經(jīng)濟(jì)計劃時期，我國建材行業(yè)采用多級批發(fā)體制，現(xiàn)在雖然轉(zhuǎn)變?yōu)榭偨?jīng)銷、地區(qū)經(jīng)銷的方式，但是經(jīng)營思路沒有變，表現(xiàn)為流通環(huán)節(jié)過多，不可避免地帶來庫存與資金占壓，物流資源浪費(fèi)。
4、家居建材商品由于自重大、體積大，客戶一般需要送貨上門，而提供“門對門”的配送服務(wù)，難免給供貨商和經(jīng)營單位帶來很大麻煩，如需要多次聯(lián)系以確定送貨上門的時間，無疑增加了相應(yīng)人員與配送成本。
5、由于存在國家治理超載、物流企業(yè)稅負(fù)不合理以及市場秩序混亂等問題，與運(yùn)作不規(guī)范的企業(yè)相比，正規(guī)的物流公司面臨著非常大的競爭壓力，給建材連鎖超市的物流外包帶來一定難度。
百安居意識到，針對中國家居建材行業(yè)的特點，要想在日益激烈的競爭中取勝，必須從供應(yīng)鏈的角度切入，提高經(jīng)營管理水平。幾年來，百安居主要在以下幾個方面加大力度，不斷完善管理。
完善采購供貨體系
據(jù)文東總經(jīng)理介紹，嚴(yán)格來講，目前國內(nèi)建材連鎖超市雖然建立起全國統(tǒng)一的銷售網(wǎng)絡(luò)，但還沒有一家實現(xiàn)了真正意義上的統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送?，F(xiàn)在百安居的商品采購有總部統(tǒng)一采購、地區(qū)采購、門店采購等不同的方式?？偛康牟少彶控?fù)責(zé)進(jìn)口商品、自有品牌商品與廠商直供商品的全國統(tǒng)一采購，下達(dá)采購訂單后，商品由百安居的簽約第三方物流公司——上海佳宇物流公司負(fù)責(zé)運(yùn)送到百安居的物流中心或遍布全國的門店；而約20000多種特殊商品，則由各門店的訂貨辦直接向供貨商下單采購，再由供貨商或其經(jīng)銷商直接送到門店或者顧客家中，并負(fù)責(zé)安裝、退換貨等售后服務(wù)。
百安居認(rèn)為，對建材超市來說，顧客滿意度非常重要?，F(xiàn)在百安居60%~70%的顧客都是回頭客以及經(jīng)朋友推薦來的，他們對整個銷售額的貢獻(xiàn)最大。因此，百安居始終把滿足客戶需求放在第一位。進(jìn)入中國以來，百安居通過一系列措施不斷縮短供應(yīng)鏈，優(yōu)化采購流程，降低采購成本，減少缺貨現(xiàn)象。
1.建立合作伙伴關(guān)系。
百安居認(rèn)為，與供貨商之間不應(yīng)當(dāng)是簡單的商品采購關(guān)系，而是共同合作的商業(yè)伙伴。百安居提出：“加入我們，支持我們，一起合作，一起發(fā)展，那將會是雙贏的結(jié)局！”成為百安居的供貨商后，不僅意味著產(chǎn)品銷售可以穩(wěn)定增長，更為重要的是，通過與百安居合作，供貨商的產(chǎn)品能逐步進(jìn)入翠豐集團(tuán)亞洲中心的采購體系，有機(jī)會進(jìn)入歐洲市場和全球其他建材連鎖超市，而目前翠豐集團(tuán)亞洲采購中心的采購額已達(dá)到每年近10億美元。
2.減少供應(yīng)商數(shù)量。
百安居在達(dá)到一定規(guī)模、運(yùn)行逐漸平穩(wěn)后，開始對供應(yīng)鏈進(jìn)行優(yōu)化。到目前為止，已經(jīng)有200個區(qū)域型、中小型供應(yīng)商被百安居淘汰?，F(xiàn)在百安居在中國還擁有1000多家供貨商。百安居的目標(biāo)是，2004年大型供應(yīng)商的銷售額增長比例最高提升10倍，最低也要達(dá)到60%，全國供應(yīng)商的比例要達(dá)到接近30%。
3.引入廠商直供模式。
為了進(jìn)一步規(guī)范自身的物流服務(wù)，百安居在2004年的深圳采購大會上宣布，百安居將對銷售額排名前200位的供貨商（占百安居整個銷售額的70%~80%）推行廠商直供模式。即，由百安居總部統(tǒng)一向供貨商采購，供貨商直接送貨到百安居的門店或物流中心。只有做到廠商直供，才能省掉許多中間環(huán)節(jié)，整合社會物流資源，提高物流效率，使供應(yīng)鏈管理更加優(yōu)化。據(jù)測算，廠商直供的商品采購成本比中間商供貨可下降25%以上。目前，百安居已經(jīng)與科勒、東海瓷磚廠等部分廠家簽訂了直供協(xié)議。
楊老師
王老師
徐老師
郭小姐
張小姐
陳小姐
400-690-0031
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