一場自進入中國以來最大的危機，在世界商業(yè)巨頭家樂福身上經歷短暫發(fā)酵之后，正將這家企業(yè)帶到一個十字路口。
2011年2月，家樂?；驅⒃訇P閉長春春城店及家樂福紹興鏡湖店的消息傳出，與之相對應，此前1年，家樂福在中國已經關閉了4家左右的門店。
2月17日，在商務部例行會議上，商務部發(fā)言人姚堅針對“家樂福進場費問題”首次表態(tài)。這是商務部首次針對單一零售企業(yè)問題，對全國零售企業(yè)作出的行政表態(tài)。
商務部的表態(tài)，將持續(xù)近3個月的“家樂福事件”推到了頂點。根據姚堅代表商務部傳達的信息顯示，商務部正會同行業(yè)協(xié)會起草制定零售商、供貨商商品購銷合同規(guī)范。據悉，姚堅所指的“商品購銷合同規(guī)范”，已由中國連鎖經營協(xié)會擬定完成，并草擬定名為《零售商、供應商商品購銷合同規(guī)范》。
落入風暴眼
“家樂福事件”的導火索是供零關系惡化。2010年12月，國際零售巨頭家樂福與頂新集團旗下的康師傅品牌由于合同糾紛，以及商品銷售利潤分配方案未達成一致，致使家樂福店內康師傅方便面大規(guī)模停貨。此后，諸多國內知名廠商，包括中糧集團、九三油脂等企業(yè)，也或明或暗的與家樂福展開針對利潤分配的博弈。家樂福作為“終端之王”的地位，首次受到正面大規(guī)模挑戰(zhàn)。
禍不單行。1月26日，國家發(fā)改委發(fā)布通告稱，家樂福、沃爾瑪等部分超市門店存在虛構原價、低價招徠顧客高價結算、誤導性價格標示等欺詐行為，已責成相關地方價格主管部門依法處理，最高處以50萬元的罰款。
發(fā)改委通告內容曝光后，家樂福、沃爾瑪承認違反了有關法律法規(guī)規(guī)定，向消費者表示道歉。近日，北京、遼寧、吉林、黑龍江、上海、湖北、湖南、重慶、廣西、云南等地價格主管部門根據價格法律法規(guī)的相關規(guī)定，嚴格履行法定程序，分別對涉案的19家超市門店各處以法定最高額度50萬元的罰款，罰款總額950萬元。這是國家職能部門針對零售企業(yè)價格違規(guī)行為，開出的最大罰單。
無獨有偶。在家樂福公共事端頻發(fā)之時，其內部營運問題也浮出水面。過去一年，繼大連新華綠洲店、西安小寨店、河南焦作店、佛山家天下店陸續(xù)關閉后，家樂?；驅㈥P閉長春春城店及家樂福紹興鏡湖店的消息不脛而走。
一面是來自廠商的反攻，一面是來自政府的罰單和公開點名，一方面是關店頻繁，家樂福一時之間陷入商業(yè)世界的風暴眼。在家樂福內部，負責媒體聯絡和政府公關的行政部門，首先受到沖擊。
2010年農歷年底，負責媒體關系維護的家樂福中國區(qū)公關總監(jiān)陳波，向公司遞交了辭呈。陳波自家樂?，F任中國區(qū)總裁羅國偉到任中國不久，即加盟家樂福，迄今已有4年。過去4年，家樂福每年均保持20余家門店的開店速度，陳波經歷了家樂福高歌猛進的最好時期。
與陳波的溝通中，“壓力和新機會是我選擇離職的原因”，不過，他承認，近期不斷遭受的壓力是其離開的重要原因。
與陳波相似，主管家樂福公共事務的副總裁戴瑋也感受到前所未有的壓力。在2011年農歷新年，她給諸多有工作關系的朋友發(fā)出的短信是，“過去一年，家樂福承受了巨大壓力……”。戴瑋因過去十余年工作成績突出，在2009年被升任為家樂福中國區(qū)副總裁，她是家樂福在華職位最高的女性。
陳波、戴瑋最直接的壓力來自于最高層，家樂福中國區(qū)總裁羅國偉。2010年中，羅國偉團隊剛剛完成家樂福公共宣傳整體形象改造，把沿用十余年的“購物開心家樂福”，變更為“福到家”。
自2006年到任中國區(qū)之后，羅國偉一直是家樂福集團和中國內部人士公認的改革派，他熟稔的財務背景，以及銳意改革的決心，被家樂福內部店長級人士定義為，“羅國偉開創(chuàng)了家樂福由‘人治’時代向‘法治’的過渡”?，F在，羅國偉最重要的是面對家樂福的現實生存環(huán)境。
過去3個月，包括羅國偉、戴瑋等在內的家樂福內外部相關人士，都在為以下問題困擾：究竟是何原因，迫使家樂福卷進面臨所謂危機公關的漩渦?現狀是否代表，家樂福作為中國零售業(yè)巨頭時代的終結，而進入下行軌跡?
總而言之，家樂福在中國市場，站到了一個十字路口之上。
為什么是家樂福?
康師傅事件，是家樂福近期遭遇多米諾骨牌連鎖反應的導火索。
2010年12月13日，家樂福向本報記者確認，家樂福確實存在康師傅產品斷貨現象。時任家樂福中國區(qū)公關總監(jiān)的陳波稱，“斷貨的原因是，日前接到康師傅的提價通知，家樂?？紤]到在通脹背景下，應該穩(wěn)定物價，暫時沒有同意康師傅的提價要求引發(fā)的。”
康師傅方便面品牌一直占據著國內該市場50%的份額。其中，在中高端產品上，康師傅在容器面、高價袋面、中價袋面的市場份額近70%，擁有強大的單一品類商品的話語權。在強勢品牌商與大型零售商的合作中，但凡大范圍產品提價，勢必會帶來雙方合同中諸如返點等條約的調整。
日前，談到此次家樂福斷貨危機時，一位家樂福的供貨商稱，“只有大的廠商，在面臨家樂福高額返點之時，才有勇氣對其進行斷貨制裁，像我們這種在家樂福年銷量幾千萬元的，大部分情況下，在面臨家樂福要求提高返點時，只能聽之任之。給家樂福供了五六年，斷了家樂福的貨，就等于斷了自己的后路”。
此前，該供應商曾抱怨稱，他與家樂福的2009年合同扣點數(銷售返點)為15%，2010年，該數據變?yōu)榱?1%。21%的合同扣點，是食品行業(yè)的最高額度。
供應商們頗為頭疼的所謂返點費，僅是家樂福針對供應商征收眾多收費模式中的一種。北京代理商聯盟代表姚文華舉例稱，超市費用包括兩塊，一塊是前臺費用，也就是合同中規(guī)定的扣點;另一塊是后臺費用，在合同中沒有規(guī)定，或者只是模糊界定，在實際執(zhí)行中產生的費用。
具體而言，家樂福的收費項目主要有開戶費、新品進場費、新店開張費、老店翻新費、節(jié)慶費、周年費、年度促銷費、新店讓利費、DM海報費、堆頭費等24項，數額不等。
現代大型零售業(yè)的利潤來源，主要可以概括為四個方面：商品進銷差價、優(yōu)化供應鏈成本、壓縮管理成本、向供應商收取進場費以及各種銷售返傭折扣。
“向上游供應商索取利潤”，正是家樂福在中國本土化進程中發(fā)掘的一種盈利模式。清華大學經濟管理學院教授李飛認為，商業(yè)盈利模式沒有優(yōu)劣之分。以商品促銷費為例，優(yōu)良店鋪位置的緊缺和新產品排著隊等著進店的現實，使得零售商有條件向廠商收取多種商品展示的媒體費用，包括進店費、上架費、端頭費、廣告費等等。
一位曾在家樂福任店長的人士稱，“現代零售業(yè)的根本，就是壓縮渠道空間，最終形成大的零售商和大的廠商的直接購銷關系，但是，由于國內制造業(yè)內規(guī)模企業(yè)相對不多，使得零售商和廠商間的代理商群體依然強大。這形成一個負面影響，即商超的商品來自眾多廠商和代理商，這種相對分散的超市供貨群體，在面對強大超市網絡時，往往沒有太多話語權，從而為超市的收費模式，留下了生存空間。”
據麥肯錫估計，廠商為零售商提供的各種宣傳補貼大約占銷售額的10%-15%，而20年前僅占4%。有供應商測算的數據顯示，各種費用占到供應商商品銷售額的30%。
一位家樂福供應商則表示，“沒有進去時，總夢想著進入家樂福渠道，花大力氣進去了，利潤又很微薄。目前的狀況是，進入家樂福不圖賺錢，圖打品牌走量，這樣還是比花錢做廣告好些。”
誠如上述供應商所言，作為首家進入中國的外資零售企業(yè)，自1995年至今，家樂福歷時15年之久，著實積攢了不少人氣。曾經為中國零售業(yè)帶來全新賣場商品布局、陳列、促銷等經驗的家樂福過去十余年，一直是國內綜合零售業(yè)的“教父”和霸主。
直至2009年底，該情形才得以被打破。由于家樂福通過銀行貸款、向供貨商轉嫁成本收取“進場費”以及延期回款實現盈利。當渠道費用成為零售企業(yè)的主要盈利來源之時，家樂福自身的經營能力和競爭力也不斷被弱化。(具體見本期相關報道《對標沃爾瑪：家樂福的若干基本觀察》)
相比沃爾瑪在技術、IT方面的持續(xù)投入，家樂福在高科技方面運用落后，使其依賴向供應商大量收取渠道費用獲利，并且把更多心思花在營銷模式上。而沃爾瑪通過高效率物流系統(tǒng)及衛(wèi)星信息中心等手段控制成本，實現“天天低價”。
根據中國連鎖百強排名數據顯示，2009年大潤發(fā)總銷售額為404億元，增幅達20.5%，門店數為121家，增幅為19.8%，而2009年家樂福國內銷售額為366億元，增幅8.2%，門店數為156家，增幅為16.4%。
值得注意的是，在此之前，大潤發(fā)多年蟬聯快消品零售商中的單店銷售冠軍。按照銷售額和門店數比對的計算方法，大潤發(fā)2009年單店銷售額為3.3億元，高于家樂福的2.3億元和沃爾瑪的1.9億元。
除了外資類零售商的趕超，國內國資零售商的規(guī)模也威脅到了家樂福的地位。在2009年的連鎖百強排名中，擁有百貨、綜超等業(yè)態(tài)的綜合零售商百聯集團、大商集團、華潤萬家分別以979億元、705億元、680億元位列3-5名，整體實力在國內遠超家樂福。