不只家樂福受離職困擾，沃爾瑪也遭遇“離職”風(fēng)波。這家美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)，最近麻煩也是不小。
沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆。沃爾頓于1962年在阿肯色州成立，目前，沃爾瑪在全球15個國家開設(shè)了超過8000家商場，下設(shè)53個品牌，員工總數(shù)210多萬人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?億人次。2008年7月，在美國《財(cái)富》雜志公布的2008年世界500強(qiáng)排行榜中，沃爾瑪以3780億美元的年?duì)I業(yè)收入超過?？松梨?，再度躍居榜首。
家樂福因?yàn)闄?quán)力回收造成地方管理層權(quán)力縮小引發(fā)離職，沃爾瑪卻因?yàn)闄?quán)力下放，分割了集團(tuán)高管的權(quán)力造成離職。兩大零售巨頭在中國上演的權(quán)力收與放的改制戲，頗耐人尋味。
奶酪被動
遭遇離職事件的兩大零售巨頭都在進(jìn)行權(quán)力改制，家樂福希望通過權(quán)力改制，蛻掉附在集團(tuán)身上、影響集團(tuán)發(fā)展的本土化陋習(xí)，沃爾瑪則期望通過權(quán)力改制加深本地化，以更快深入中國市場布局。這不可避免地造成內(nèi)部管理層權(quán)力失衡。這也是兩家零售商“離職”原因“共性”所在。
本土化運(yùn)作過于深入的家樂福雖然實(shí)現(xiàn)了快速擴(kuò)張，但權(quán)力的過度下放造成的進(jìn)店費(fèi)、堆頭費(fèi)、促銷費(fèi)、節(jié)日費(fèi)等，致使家樂福運(yùn)營中的弊端頻現(xiàn)。沃爾瑪恰恰相反，過于集中的中央集權(quán)制則導(dǎo)致下訂單不及時，門店的缺貨嚴(yán)重，銷售受到影響。
不同背景下的家樂福與沃爾瑪，在改制上遇到的問題如出一轍。家樂福希望通過權(quán)力回收，改掉壓在身上飽受詬病的各種進(jìn)場費(fèi)用等“毒瘤”，家樂福地方管理人員因?yàn)閬G失了與地方供應(yīng)商的談判地位，選擇了離開家樂福。沃爾瑪則期望通過權(quán)力下放實(shí)現(xiàn)集團(tuán)在采購方面的快速發(fā)應(yīng)，以使運(yùn)作更加適應(yīng)市場，但沃爾瑪高層管理人員同樣因?yàn)楦闹频脑蜻x擇離職，有觀點(diǎn)如此闡釋：總部的采購高層很舍不得，但又無可奈何。
進(jìn)店費(fèi)、堆頭費(fèi)、促銷費(fèi)、節(jié)日費(fèi)等是渠道零售商重要的利潤來源，更是掌握進(jìn)店權(quán)力的管理者吃回扣的重要途徑，這是行業(yè)內(nèi)人人皆知的公開秘密。家樂福的權(quán)力回收與沃爾瑪?shù)臋?quán)力下放，都是在剝奪某類管理層人員的“回扣利潤”，或許，這場權(quán)力改制會讓人在工作上無所適應(yīng)，但眼睜睜看著原來會成為自已的奶酪被拿走，著實(shí)會讓人心疼。你動我的奶酪我便離職便也順理成章。
但權(quán)力改制無法回避，本土化經(jīng)營終究是發(fā)展之道。離職造成了管理人才的流失，不如此，本土化改造便不會徹底?；蛟S，遭遇離職因擾的沃爾瑪與家樂福真正該考慮的，是如何做到最佳、最適合自身企業(yè)文化的中國本土化。
問題所在
家樂福“員工離職”身后，還有因收取通道費(fèi)被告上法庭、世界多地的店面被迫關(guān)閉。沃爾瑪“員工離職”背后，卻是成功的美國模式在中國無法復(fù)制、業(yè)務(wù)擴(kuò)張無法取得突破。在權(quán)力改制被媒體攤牌在世人面前后，不禁使人懷疑，難道僅僅因?yàn)闄?quán)力分配不均造成家樂福與沃爾瑪目前之困局？
在網(wǎng)絡(luò)商城不斷根深蒂固之下，物聯(lián)網(wǎng)時代又呼之欲出，這給傳統(tǒng)零售商帶來不小的沖擊。在減少中間流通環(huán)節(jié)以降低成本的網(wǎng)購面前，傳統(tǒng)的零售商渠道優(yōu)勢正在喪失。
美國著名雜志《福布斯》報(bào)道稱，2010年中國的電子商務(wù)仍然有望實(shí)現(xiàn)同比90%的增長。中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)信息中心CNNIC近日發(fā)布報(bào)告稱，2009年中國互聯(lián)網(wǎng)用戶數(shù)量同比增長28.9%，達(dá)到3.84億。
而各方對物聯(lián)網(wǎng)的期待甚至超過網(wǎng)購。沃爾瑪就一直在推廣RFID的使用，也從中獲得了巨大的效益。比如在使用RFID標(biāo)簽的沃爾瑪商場里面的貨品脫銷現(xiàn)象減少16%，RFID技術(shù)在貨品補(bǔ)充上要比傳統(tǒng)條形碼技術(shù)快3倍，同時人工訂單已經(jīng)減少大約10%.
可以說，以家樂福、沃爾瑪為代表的傳統(tǒng)零售商正處在一個外部環(huán)境競爭優(yōu)勢不斷喪失、內(nèi)部管理機(jī)制矛盾重重之境。
譬如沃爾瑪在西方國家風(fēng)行的高度自動化物流系統(tǒng)，源于美國四通八達(dá)的高速公路以及沃爾瑪在美國3000多家門店和布局合理的配送中心，因此物流成本低，但在中國卻遭遇瓶頸；譬如沃爾瑪?shù)男畔⑾到y(tǒng)借助其自己的商用衛(wèi)星，便捷地實(shí)現(xiàn)了信息系統(tǒng)的全球聯(lián)網(wǎng)，但國內(nèi)大多數(shù)供應(yīng)商信息化水平較低，只能和沃爾瑪進(jìn)行簡單的數(shù)據(jù)交換。同時，由于受政策的限制，沃爾瑪?shù)男l(wèi)星通訊系統(tǒng)在中國無法發(fā)揮作用，其全球采購系統(tǒng)、全球物流系統(tǒng)的有效共享在中國市場大打折扣。跨地區(qū)的連鎖配送難以實(shí)現(xiàn)，極大地影響了沃爾瑪在中國低價(jià)政策的實(shí)施。因此“形似而神不似”的本土化企業(yè)文化也注定成為沃爾瑪們不小的內(nèi)傷，而內(nèi)傷卻是致命的隱患，它需要足夠的時間和成本療治。
或許，沃爾瑪、家樂福等傳統(tǒng)零售商在本土化進(jìn)程中，考慮的將不單只有適應(yīng)中國的國情、消費(fèi)者的購物習(xí)慣，如何與新興的商業(yè)模式競爭，如何保存?zhèn)鹘y(tǒng)購物優(yōu)勢之下升級渠道、降低成本，這些問題皆需面對。
應(yīng)變之道
家樂福與沃爾瑪這次在中國市場動用大手筆改制背后，也顯示了他們對中國市場的信心。
受全球金融危機(jī)的影響，世界經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生變化、各國消費(fèi)能力明顯下降。2009年，家樂福全球全年?duì)I收960億歐元，同比下降1.4%.包括法國在內(nèi)的歐洲區(qū)大賣場，銷售額連續(xù)幾個季度表現(xiàn)低迷，同比下跌3%左右。這一年，家樂福相繼退出了俄羅斯、日本、比利時、韓國、英國等市場，并轉(zhuǎn)讓500多家零售店。在中國，家樂福雖然也采取了關(guān)店舉措，但關(guān)店后的改制卻顯示出家樂福對中國市場的重視。
與家樂福如出一轍的是，沃爾瑪也采取了關(guān)閉10家山姆會員店的措施。來自海外的消息稱，山姆會員店全球關(guān)閉導(dǎo)致沃爾瑪裁員約1.12萬人。與之相反的是，沃爾瑪中國去年開店速度提升40%以上，開店數(shù)近50家，進(jìn)入歷史開店高峰期，其在華160多家門店總數(shù)首次超越家樂福，穩(wěn)坐外資零售門店數(shù)量頭把交椅。
這不難理解。全球金融危機(jī)下的中國，市場經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展，加上中國的人口與資源優(yōu)勢，使中國市場變得炙手可熱，也將主要精力放在了中國市場，沃爾瑪與家樂福的體制改革均如此。顯然，他們在中國市場的搶占與商業(yè)運(yùn)作遇到了麻煩。
在筆者看來，受金融危機(jī)影響較小的中國成為各零售巨頭的主戰(zhàn)場，這無可厚非。而零售巨頭沒能在中國順利運(yùn)營，則顯示出他們對中國市場的不了解、經(jīng)營戰(zhàn)略對市場的不適應(yīng)。中國經(jīng)濟(jì)幾十年高速發(fā)展的同時，帶來的不僅是消費(fèi)能力的提高，隨之還有消費(fèi)者理性消費(fèi)意識的提高、商業(yè)關(guān)系的和諧相處之要求、對企業(yè)的社會責(zé)任重視等。筆者認(rèn)為，對市場的不解、管理理念反應(yīng)過慢等，是造成零售巨頭目前困境的主要原因，不能適應(yīng)中國的市場，最終的結(jié)果就是退出。
綠色商業(yè)
在媒體對沃爾瑪與家樂福“離職”事件報(bào)道之下，或許讓大家迷惑于他們管理上出了問題，但對此的解決之道絕不能只放眼于管理。
網(wǎng)購之所以迅猛發(fā)展，皆因其人性化的商業(yè)模式能夠處處為消費(fèi)者著想，雖然低價(jià)是吸引消費(fèi)者的前提，但配送、售后服務(wù)等則牢牢把握了消費(fèi)者。而被寄于厚望的物聯(lián)網(wǎng)，則更將在貨比三家的人性化消費(fèi)模式下沖擊消費(fèi)者的心理。
但這一天終不會突然到來，傳統(tǒng)零售業(yè)終究有著大量的消費(fèi)群體，其自身的優(yōu)勢是新興零售業(yè)所不能比擬的，就比如互聯(lián)網(wǎng)沒能對傳統(tǒng)平面媒體造成致命打擊一樣。
在弄清困難與挑戰(zhàn)之后，傳統(tǒng)零售商需要對癥下藥，以在網(wǎng)購與物聯(lián)網(wǎng)的多重壓力下保住并開拓自已的陣地。
在筆者看來，網(wǎng)購與物聯(lián)網(wǎng)各有自已的優(yōu)勢，并把優(yōu)勢發(fā)揮到極至是他們成長到現(xiàn)今規(guī)模的關(guān)鍵，傳統(tǒng)零售商當(dāng)然也可以做到這一點(diǎn)，在鞏固自已的優(yōu)勢當(dāng)中，作為落地式商品供應(yīng)商，需要做到的是依托自身優(yōu)勢的基礎(chǔ)上做到適應(yīng)中國市場的本土化和諧。
本土化無可厚非，只有適合當(dāng)?shù)厥袌鲂枨蟛拍苌?。沃爾瑪與家樂福在本土路上遇到的離職問題，筆者認(rèn)為，這是企業(yè)文化以及本土化進(jìn)程中的不利因素造成的，只有真正找到公司的企業(yè)文化嫁接到中國的零售商業(yè)模式當(dāng)中，適應(yīng)中國市場環(huán)境，才能在競爭中爭得一席之地。
在消費(fèi)越來越理性的中國市場，追求綠色消費(fèi)已是大勢所趨，只有真正尊重中國市場商業(yè)規(guī)律、能夠快速適應(yīng)外部環(huán)境變化并快速做出相應(yīng)的正確應(yīng)對策略，依靠自身優(yōu)勢制定相應(yīng)策略，并在企業(yè)發(fā)展當(dāng)中擔(dān)負(fù)起對消費(fèi)者的責(zé)任、對員工的責(zé)任、對利益相關(guān)者的責(zé)任以及對環(huán)境、對社會的責(zé)任，這樣的公司才會生機(jī)勃勃，傲立行業(yè)發(fā)展之首，對于財(cái)大氣粗的零售巨頭，這條商業(yè)法則同樣適用。
或許，沃爾瑪與家樂福現(xiàn)在真正要解決的，不是如何留住原來的人才，而是應(yīng)該考慮如何找到適應(yīng)中國市場的本土化變革策略，吸納真正適合自已的人才。這也理應(yīng)成為中國公司的借鑒。