Loblaw（羅布勞）是加拿大最大的零售商，也是在加拿大多倫多和美國(guó)紐約兩地上市的公司。Loblaw擁有1500多家店鋪（截至2006年底），銷售額為286億美元。2006年利潤(rùn)為2.19億美元，目前擁有雇員13.9萬(wàn)人。它經(jīng)營(yíng)多個(gè)零售品牌和6000多種自有品牌商品。與美國(guó)沃爾瑪公司類似，該公司也是一家家族企業(yè)，至今韋斯頓（Weston）家族仍占有63%的股份。
2007年8月，筆者隨同國(guó)內(nèi)一些零售業(yè)人士對(duì)其進(jìn)行了考察，親身體驗(yàn)到了其曾經(jīng)輝煌的發(fā)展歷程，以及面對(duì)新的挑戰(zhàn)重振雄風(fēng)的決心。
創(chuàng)建過(guò)程
Loblaw最初是加拿大安大略省的一家食品連鎖店，1956年被喬治_韋斯頓（George Weston Limited）公司全資收購(gòu)，成為今天公司的前身。其母公司喬治_韋斯頓公司，創(chuàng)建于1882年，是北美地區(qū)最大的食品加工和銷售集團(tuán)之一，與英國(guó)皇室有著密切的關(guān)系。公司下屬兩個(gè)重要的分支，一家為韋斯頓食品公司（Weston Foods），主要經(jīng)營(yíng)食品和飲料的生產(chǎn)加工，另一家即為經(jīng)營(yíng)零售業(yè)的Loblaw。
五六十年代，Loblaw進(jìn)行了大量的收購(gòu)。在完成對(duì)芝加哥國(guó)家茶葉公司（National Tea Co.）的收購(gòu)后，Loblaw成為當(dāng)時(shí)北美地區(qū)第三大零售商，并于1966年在多倫多成功上市。但是，在并購(gòu)初期，由于并購(gòu)過(guò)來(lái)的企業(yè)大多獨(dú)立運(yùn)營(yíng)管理，內(nèi)部存在很多諸如管理混亂、業(yè)務(wù)互相沖突、規(guī)模優(yōu)勢(shì)無(wú)法施展的問(wèn)題，因此導(dǎo)致企業(yè)總體效益出現(xiàn)下滑。以至于在70年代初期，Loblaw幾乎接近破產(chǎn)的邊緣。
面對(duì)這種情況，Loblaw在經(jīng)過(guò)一些人事調(diào)整后開(kāi)始了店鋪的改造。其中改革的一個(gè)重點(diǎn)就是加強(qiáng)生鮮經(jīng)營(yíng)，通過(guò)規(guī)模采購(gòu)、強(qiáng)化促銷、改進(jìn)保鮮技術(shù)等手段，樹(shù)立了其在生鮮商品上的領(lǐng)先地位。同時(shí)，Loblaw也對(duì)其中虧損較為嚴(yán)重的國(guó)家茶葉公司進(jìn)行了資產(chǎn)重組，扭轉(zhuǎn)了虧損的局面。另外，它還通過(guò)實(shí)施品類管理等措施，提高了貨架資源的有效使用率。在此期間，Loblaw還創(chuàng)辦了“無(wú)華（No Frills）”折扣店，只出售公司的自有品牌商品和高端品牌商品，獲得了巨大的成功。
輝煌時(shí)代
八十年代，Loblaw進(jìn)行了一系列革命性的變革，其自有品牌商品數(shù)量迅速擴(kuò)大，主要是家居用品，在1981年已達(dá)到了300種。其中一種自有品牌的尿布開(kāi)發(fā)后，給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手帶來(lái)很大威脅，幫寶適（pampers）公司這一品類在當(dāng)?shù)氐匿N售份額從85%下降到18%。另一個(gè)成功的案例是，Loblaw在1994年開(kāi)發(fā)出自有品牌的可樂(lè)，直接導(dǎo)致可口可樂(lè)加拿大公司當(dāng)年虧損4500萬(wàn)加元。
80年代后期，Loblaw開(kāi)始關(guān)注環(huán)保問(wèn)題，并逐步開(kāi)發(fā)出一系列環(huán)保型的自有品牌商品（Green goods），受到了消費(fèi)者的歡迎，這也使其與其它零售商在企業(yè)形象上有了明顯的區(qū)分。在這一時(shí)期，Loblaw也成為加拿大大型超市業(yè)態(tài)的開(kāi)創(chuàng)者，其所開(kāi)設(shè)的大型超市面積均在8000平方米以上。為避免經(jīng)營(yíng)上的風(fēng)險(xiǎn)，公司更多采取自建方式。
通過(guò)一系列的努力，八十年代后期，Loblaw已成為加拿大最大的零售商，在加拿大家喻戶曉。同時(shí)，通過(guò)多業(yè)態(tài)差異化經(jīng)營(yíng)的作法，Loblaw已擁有多達(dá)14個(gè)品牌，覆蓋了不同消費(fèi)水平的人群和不同地區(qū)。
1994年，沃爾瑪進(jìn)入加拿大，Loblaw開(kāi)始面臨激烈的競(jìng)爭(zhēng)。為應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，Loblaw開(kāi)始推行全國(guó)擴(kuò)張戰(zhàn)略，同時(shí)從一個(gè)傳統(tǒng)的連鎖超市企業(yè)逐漸向綜合性的零售商轉(zhuǎn)變。為了同沃爾瑪?shù)拇笮统?SUPERCENTER)競(jìng)爭(zhēng)，LOBLAW開(kāi)始發(fā)展大型超市業(yè)態(tài)，并增加了相關(guān)服務(wù)內(nèi)容，例如在店內(nèi)設(shè)有酒窖、干洗店、金融服務(wù)中心、健身中心、藥房（后期還增加了診所）等。
在此期間，Loblaw還收購(gòu)了蒙特利爾的另一家超市公司Provigo（此為加拿大歷史上最大的收購(gòu)案），但是由于加拿大反壟斷法的規(guī)定（一家公司在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)份額不能超過(guò)75%），Loblaw不得不將部分店鋪出售給它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。同時(shí)，收購(gòu)這家公司也為L(zhǎng)oblaw后期的發(fā)展帶來(lái)了沉重的負(fù)擔(dān)。
面臨困境
大規(guī)模并購(gòu)并沒(méi)有為L(zhǎng)oblaw帶來(lái)快速發(fā)展，而是導(dǎo)致其近兩年發(fā)展困難。2006年該公司業(yè)績(jī)更是出現(xiàn)了二十多年來(lái)最大的降幅。
出現(xiàn)這一局面的主要原因有四個(gè)方面。首先，公司花大價(jià)錢收購(gòu)的Provigo超市在魁北克省業(yè)績(jī)不佳，給公司經(jīng)營(yíng)帶來(lái)極大的財(cái)務(wù)壓力和經(jīng)營(yíng)負(fù)擔(dān)。其次，沃爾瑪進(jìn)入加拿大市場(chǎng)后，一直在積極擴(kuò)張（2007年為300家，2008年計(jì)劃新開(kāi)28家），并且大力發(fā)展生鮮商品的經(jīng)營(yíng)，其店鋪具有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)性，對(duì)Loblaw造成了很大的威脅。第三，Loblaw的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，分別排名加拿大第二及第三大的Sobeys及Metro發(fā)展速度加快，他們不斷降低商品價(jià)格、改善產(chǎn)品質(zhì)量、發(fā)展自有品牌商品，搶走了Loblaw的部分顧客。另外，Loblaw自身在改善商品結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)管理上也存在一定的問(wèn)題，其增加的家居商品（如電器類），銷售情況很差，有媒體甚至評(píng)論說(shuō)：很少見(jiàn)到這些商品從商店中出去。
Loblaw業(yè)績(jī)的下滑引起了投資者的不滿，他們開(kāi)始大量拋售其股份，導(dǎo)致股價(jià)出現(xiàn)連續(xù)較大幅度的下跌，到2007年12月21日跌至33.3加元/股，達(dá)到七年來(lái)的最低點(diǎn)，而一年前它的股價(jià)還超過(guò)70元。
新的突破
為改變頹勢(shì)，2007年初，Loblaw進(jìn)行了大規(guī)模的人事重組。韋斯頓家族年輕的繼承人，33歲的Galen G. 韋斯頓接替父親W.Galen韋斯頓出任Loblaw的行政主席，開(kāi)始執(zhí)掌公司。新的領(lǐng)導(dǎo)核心確定了3~5年的重整計(jì)劃，并提出了一系列具體的改革方案，除了之前已經(jīng)實(shí)施的關(guān)閉部分虧損店鋪（其中重點(diǎn)是其所收購(gòu)的Provigo超市）、進(jìn)一步改善商品結(jié)構(gòu)、減價(jià)出售積壓存貨商品以加快商品周轉(zhuǎn)等手段外，還包括：裁減管理層員工，2007年初，Loblaw宣布將于未來(lái)9個(gè)月內(nèi)裁減接近15%總辦事處及區(qū)域管理層員工，估計(jì)總?cè)藬?shù)在1000人左右。Loblaw行政主席Galen G.韋斯頓(Galen G. Weston)表示，“我們是以服務(wù)顧客為主的業(yè)務(wù)，我們需要精簡(jiǎn)業(yè)務(wù)運(yùn)作程序。有關(guān)改變旨在確保我們能夠更有效地支援公司的店鋪員工。”
通過(guò)裁員，公司每年可以節(jié)省5～6千萬(wàn)加元的直接支出。提出3G原則，即優(yōu)秀的員工隊(duì)伍（Great people），公司要求企業(yè)雇傭的員工能力和素質(zhì)應(yīng)高于行業(yè)平均水平，能夠?yàn)轭櫩吞峁┍绕渌闶燮髽I(yè)更好的服務(wù)。體現(xiàn)更大的價(jià)值（Great value），消費(fèi)者在購(gòu)物過(guò)程中不僅享受到低價(jià)的實(shí)惠，也得到服務(wù)的便利。優(yōu)秀的商品（Great product），開(kāi)發(fā)更多的自有品牌商品，強(qiáng)化生鮮經(jīng)營(yíng)。重組供應(yīng)鏈以提高營(yíng)運(yùn)效率等，關(guān)閉6間安省和魁省“規(guī)模較小、效率較低”的倉(cāng)庫(kù)，把運(yùn)作搬遷到新的物流中心。增加服務(wù)內(nèi)容，在大型超市業(yè)態(tài)店鋪內(nèi)，在原有藥房的基礎(chǔ)上開(kāi)設(shè)店內(nèi)診所；增加了店內(nèi)的金融服務(wù)中心，消費(fèi)者可以在這里辦理貸款、抵押等手續(xù)等。積極參與社區(qū)和慈善活動(dòng)，如2006年Loblaw組織了兒童慈善活動(dòng)，并募集到740萬(wàn)美元，捐贈(zèng)給加拿大765個(gè)家庭。2007年，Loblaw慈善活動(dòng)的主題是“幫助腦癱兒童”。其它包括向非營(yíng)利性組織捐獻(xiàn)食品、參與發(fā)起加拿大心臟病研究基金、資助醫(yī)院改善醫(yī)療設(shè)備等。提升了其社會(huì)形象。更加注重環(huán)保理念，例如用紙袋或布袋袋代替塑料袋。強(qiáng)化技術(shù)應(yīng)用，設(shè)置店內(nèi)價(jià)格查詢系統(tǒng)和大量的自助收銀臺(tái)（超過(guò)20%）。
Loblaw的改革取得了一定的成效。據(jù)最新消息，Loblaw在加拿大各個(gè)地區(qū)的銷售都有了明顯增長(zhǎng)，其中食品與藥店的銷售態(tài)勢(shì)十分強(qiáng)勁。與2006年同期相比，該公司于2007年10月左右的季度銷售額增長(zhǎng)了1.4%，店鋪銷售額增長(zhǎng)了2.8%。Loblaw第三季盈利為1.17億加元，雖然仍然處于下降的趨勢(shì)，但速度已有所減緩。（作者為中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)行業(yè)信息與研究部主任 楊青松）